Закрыв это окно вы соглашаетесь с условиями обработки cookie и ваших персональных данных. Запретить обработку cookie можно в настройках своего браузера. Для оценки эффективности сайта мы используем Яндекс.Метрику. Подробности в Политике обработки ПД.
Перед прочтением этой статьи задайте себе несколько вопросов, которые помогут вам поразмыслить над тем, насколько просто или сложно построены кадровые процессы в вашей организации:
Почитать: «10 ключевых навыков руководителя отдела кадров».
Конечно, бизнес сложен и работа службы персонала тоже, возможно, одна из самых сложных областей в бизнесе.
В конце концов, отдел кадров имеет дело с людьми, которые уникальны, большую часть времени непредсказуемы, зачастую не очень ясно выражают свои желания и меняют своё мнение, когда эти желания исполняются. Всё это приводит к появлению сложности.
Начиная с 1990-х годов ответом со стороны управления кадрами была стандартизация, однако, такой подход просто не работает в настоящее время и определённо не будет работать в будущем. Попытка HR управлять сложностью работы за счёт стандартизации, по иронии, ведёт к ещё большему усложнению.
Вместо предоставления среды, чувствительной к человеческим потребностям, отдел кадров произвёл стандартизацию процессов по мерке «один размер, подходит всем» и попытался обеспечить их единообразие, что привело к множеству весьма сложных процессов.
Возможно, многие из вас подумают, что в вашей компании всё не так, однако, стоит сделать шаг назад и посмотреть на процессы отдела кадров с точки зрения руководителей.
Насколько они сложны для них и скольким из них они должны следовать?
Компания Deloitte, например, по их словам, тратит два миллиона человеко-часов в год на процессы управления сотрудниками.
Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».
Через призму понимания того, как работает наш мозг, можно выделить, по крайней мере, две характерные конкурирующие системы.
Мы любим определённость, и это заставляет нас тяготеть к тому, что знакомо. Мы испытываем чувство вознаграждения, когда получаем то, что ожидали. И если мы были глубоко вовлечены в создание чего-либо, это становится не только нам знакомым, но и развивает в нас к этому привязанность.
Дэн Ариэли называет это эффектом IKEA, на основе такого факта, что после того, как вы самостоятельно справились со сборкой своего нового шкафа или комода, вы начинаете им очень гордиться и привязываетесь к нему.
Это происходит и с процессами, в создании которых мы принимали участие, и приводит к нежеланию избавляться от них, когда они уже становятся бесполезными, как и комод, который вы собрали в студенческие годы.
Но с другой стороны, мозг также любит и новые вещи, так что возможность ввести новый процесс или усовершенствовать уже имеющийся, добавив к нему новые детали, даёт нам порцию дофамина, от которой так трудно отказаться.
Почитать: «Будущее HR: Влияние технологий на мышление».
Если мы хотим упростить сложные процессы, то мы можем посмотреть на практику HR и её процессы на четырёх уровнях. Упрощения могут быть применены на уровне организации, отдела кадров, руководителя и отдельных сотрудников:
Почитать: «Стратегические или административные технологии управления кадрами».
Многие организации пытаются упростить процессы на индивидуальном уровне, например, исключив голосовую почту, как сделали в компании Coca Cola (что, однако, может привести к повышению когнитивной нагрузки на стороне звонившего, так как ему необходимо будет не забыть перезвонить коллеге или найти другой способ передать сообщение), а также используя технологии, такие как Siri, для голосового ввода текста электронной почты или текстовых сообщений. Подобный подход, скорее всего, уменьшает когнитивную нагрузку.
Фокус на простоте может быть успешно соотнесён с повышением удовлетворённости сотрудников.
Фокусируясь на предназначении и качестве процессов, отдел кадров может одновременно достичь двух целей — упростить работу и одновременно с этим улучшить удовлетворённость сотрудников. Такой подход, вероятно, повысит производительность руководителей, так как они ответственны за выполнение большинства процессов управления сотрудниками.
Одним из подходов по упрощению процессов является их разделение на следующие два типа:
Линда Граттон из Лондонской бизнес школы использует аналогию археологических раскопок по отношению к устаревшим процессам: «многие процессы находятся так глубоко под новой «поверхностью», что отдел кадров забыл об их существовании, однако организация всё ещё находит их и пытается им соответствовать».
Так компания PWC отказалась от политики и соответствующего процесса, относящегося к гибкому графику работы. Только объявила, что это было ожидаемо, и что организация доверяет своим сотрудникам выбирать способы работы, обеспечивающие достижение целей и наиболее эффективное выполнение поставленных задач.
Многие процессы отдела кадров написаны для того, чтобы управлять 1-2% сотрудников, нарушающих правила работы. Применение к ним политик и отслеживание соответствия, возможно, отнимает гораздо больше времени, чем они того заслуживают.
Идея, которая может быть использована отделом кадров, это процессы как исключение. При таком подходе HR разрабатывает всего несколько понятных принципов и доверяет сотрудникам и руководителям действовать в соответствии с ними. Люди самостоятельно используют свои наилучшие суждения о том, как действовать в рамках этих принципов. Эта идея используется в демократических и поддерживающих свободу организациях.
Почитать: «Секрет постановки эффективного процесса оценки эффективности сотрудников».
Итак, для того, чтобы упростить работу сейчас:
Уменьшайте уровень «шума» в рабочей среде, фокусируясь на небольшом количестве ключевых процессов или принципов, соотнесённых с общей стратегией организации и с её ценностями.
Если эти принципы будут хорошо продуманы, с точки зрения их применения, то они дадут двойное преимущество, так как они будут просты в понимании и легки в использовании сотрудниками.
Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
