Почему программы изменений терпят неудачу на своём пути

11/10/16
admin

Значение уровня неудач в 80%, часто упоминаемое в разговоре о программах изменений, скорее всего, является мифическим. Однако оно определённо выглядит правильным.

Изменение систем и процессов, структуры, даже внедрение новой бизнес стратегии само по себе не является чрезмерно сложным. Это человеческий фактор создаёт трудности на этом пути.

Сделать так, чтобы люди приняли новые системы и процессы, преодолев своё сопротивление новой структуре, и в результате делали привычные для них вещи по-другому — это сложная задача.

Программа изменений должна помогать в решении этой задачи. Однако, это не так.

Во-первых, даже при консультировании с сотрудниками, программы изменений всё же имеют тенденцию разрабатываться «наверху», зачастую с привлечением внешних консультантов и отдела кадров.

Такой подход вполне рационален. Необходимо внедрить изменение. Для этого нам нужно сказать людям, какое необходимо изменение, и затем сделать так, чтобы сотрудники продумали, какие перемены необходимы в них самих для претворения в жизнь этого изменения.

В процессе участия в программе изменений сотрудники поймут «почему» и обсудят, что им необходимо сделать для того, чтобы внедрить необходимое изменение.

Большое «Но»

Однако люди не могут сломать привычные подходы сразу после участия в программе изменений.

Обучающие семинары часто являются возможностью для сотрудников выразить накопившееся недовольство текущим руководством, тем, как к ним относятся, а также ожиданиями, возложенными на них, которые станут лишь ещё более строгими в результате предлагаемых перемен.

Руководители, которым сотрудники хотели бы высказать свои жалобы, обычно не присутствуют на подобных семинарах.

Поэтому эти жалобы передаются через внешних консультантов, которые становятся связующим звеном, делясь полученной информацией с начальством и, по возможности, меняя тем самым что-либо в текущем стиле руководства, что показывает сотрудникам, что они были услышаны.

Конечно, подобное недовольство встаёт на пути перемен.

Руководители недовольны тем, что вместо того, чтобы фокусироваться на будущем, сотрудники используют процесс изменений для того, чтобы жаловаться о прошлом. Тем временем, сотрудники не готовы двигаться дальше из-за накопленного «багажа». Замещая любое другое возможное собрание для открытого обсуждения этих проблем, программа изменений невольно заполняет образовавшийся вакуум.

Почитать: «Стратегия управления талантами для высокоэффективной рабочей силы».

Во-вторых, такие программы терпят неудачу, потому что руководители полагают, что изменения касаются всех, кроме них самих. Высшее руководство обычно само не проводит семинары по внедряемым изменениям (или участвует в них только «для галочки»).

Руководители считают, что они разработали перемены и поэтому не должны принимать участие в её обдумывании вместе с сотрудниками.

Однако такое предположение неверно. Возможные жалобы, о которых говорилось выше, должны быть услышаны и приняты во внимание руководителями. Именно в стиле и отношении руководства должны произойти основные изменения. Сотрудники изменятся лишь настолько, насколько готовы меняться их руководители.

Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».

И в-третьих, изменения не означают перемены для всех.

Например, возьмём организацию, которая образовалась в результате слияния двух организаций. Часть сотрудников перешла из старомодного, существующего уже довольно давно бизнеса, который мы далее будем условно называть «АБВ».

Другая часть влилась из динамичного онлайн бизнеса, который мы будем условно называть «ЭЮЯ». Сотрудники из «ЭЮЯ» были полны энтузиазма в связи с переменами.

Сотрудники из «АБВ» были настроены наиболее негативно. Работники из «ЭЮЯ» не понимали причин такого негативного отношения, поскольку для них изменения были довольно простыми.

На самом деле, никаких перемен с их стороны не требовалось. Для «ЭЮЯ» новый подход означал именно то, как они работали в своей компании уже на протяжении многих лет. В то время как сотрудники из «АБВ» должны были претерпеть полную смену взглядов.

На данном примере видно, что динамичные сотрудники легко воспринимают перемены — они как будто созданы для нового мира, именно этого они всегда ищут, для них это не требует значительных внутренних перемен.

Почитать: «8 золотых правил ускорения развития сотрудников».

Но даже если учесть все вышеуказанные моменты, проблема с программами изменений всё ещё остаётся. Потому что программа изменений это «программа», и в этом вся проблема.


Перемены как константа

Мы все с лёгкостью говорим о том, что перемены постоянны, и, тем не менее, до сих пор не встроили в ДНК своих организаций возможность постоянных изменений.

Методология Agile является попыткой сделать перемены систематическими, однако она зачастую используется фрагментарно и для конкретных проектов.

Мы говорим о том, чтобы поощрять людей рисковать, однако это редко является абсолютно безопасным для них. Мы говорим о том, чтобы наделять сотрудников властью принимать решения, однако при этом оставляем за собой право отменять эти решения, если они нам не нравятся.

Мы создали организации, где изменения практически невозможны, если только они не стали частью программы изменений, то есть являются весьма значительными, срочными и спущенными сверху.

И подобное положение дел существует, поскольку сохраняются некоторые устаревшие представления о людях и переменах:

Мы полагаем, что люди не любят перемены. Мы считаем, что это человеческая особенность. Но так ли это? Вероятно, что люди от природы не против перемен. Они меняют свою собственную жизнь постоянно: рожают детей, переезжают в новые дома, заводят животных и ездят в отпуск. Люди любят перемены. Они не любят, когда им говорят, что они должны делать что-то по-другому. Особенно если им это говорят те, кто в деталях не осведомлен, чем они занимались до этого времени.

Мы считаем, что люди не видят собственных проблем, что им нужно на них указывать. Так ли это? На самом деле, опыт проведения обучающих семинаров показывает, что люди имеют весьма чёткое представление об имеющихся в их работе ограничениях и озвучивают очень хорошие идеи о том, как их разрешить. Однако предлагаемые решения потребуют от руководства поступиться частью власти, допустив возможность определённого количества краткосрочных неудач, и таких прецедентов единицы. В новых, самоуправляемых моделях организаций сотрудники имеют достаточно полномочий для определения и разрешения «напряжений» по мере их возникновения. Возможность обсудить эти напряжения является встроенной в такую модель работы. Роли и обязанности ясны, но постоянно развиваются. И при этом всеобщий консенсус не требуется, так что если что-либо лежит в области ваших обязанностей, вы можете принять самостоятельное решение (рассмотрев возможные советы и пожелания). Бизнес меняется, постоянно принимая новые формы.

Мы не доверяем людям проводить изменения. Небольшие изменения должны происходить постоянно. Но мы не доверяем сотрудникам проводить нужные перемены. Не создаст ли это хаос? Не получится ли, что сотрудники будут тянуть компанию в разные стороны? И снова, проблема здесь состоит в недостатке ясности со стороны высшего руководства. Если организация имеет очень четкую цель и решения принимаются осмысленно, в соответствии с этой целью, то люди будут делать мудрый выбор. Однако, если существует объявленная цель и затем набор дополнительных неназванных конфликтующих целей (личные амбиции, борьба за ограниченные ресурсы или повышение стоимости акций, например), тогда «правильное» решение для достижения одной из этих целей может быть «плохим» для достижения другой (делая что-то для достижения общей цели компании можно, например, навредить достижению личной цели начальника получить повышение в течение ближайших 18 месяцев).

Почитать: «Управление кадрами в стиле Agile: Балансирование на краю хаоса».


Да, изменения постоянны. Однако вам не нужны программы изменений для того, чтобы претворить их в жизнь. Вам необходимо:

  • Внимательно посмотреть на свою организацию и устранить любые препятствия, мешающие сотрудникам воплощать изменения.
  • Изучить свои модели поведения и модели поведения других руководителей высшего звена, чтобы выявить моменты, негативно влияющие на мотивацию сотрудников. Установить критерии расстановки приоритетов.
  • Очень чётко донести свои цели и затем защищать их по отношению к возможным личным интересам. Научиться не мешать своим сотрудникам и верить в их потенциал для достижения успеха вашей организации.
  • Уменьшить контроль.

Если вы это сделаете, то вам больше никогда не понадобится программа изменений.

Почитать: «Будьте проще, чтобы управлять сложностью».


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости