Как сделать оценку эффективности полезной для всех

30/08/16
admin

Всем известно, что оценка эффективности сотрудников предоставляет важную информацию для руководителей о состоянии кадров организации — кто что делает и насколько хорошо? Однако, реальный вопрос состоит в том, как сделать оценку эффективности полезным опытом для всех участвующих, включая сотрудников, которых ожидает непростой процесс оценивания?

Почитать: «Почему важно проводить оценку эффективности сотрудников».


Сбор информации из различных источников

Оценка эффективности должна быть командным упражнением, а не чем-то, что делается в вакууме по отношению к сотруднику его руководителем или владельцем небольшого бизнеса, который может даже не находиться в одном офисе с работником или быть плохо осведомлённым о сути оцениваемой работы.

Руководитель должен начинать оценку эффективности с получения от сотрудника результатов самоанализа. Оценка собственной работы даёт сотруднику ощущение контроля — она предоставляет ему возможность донести свою точку зрения до руководителя. Иногда руководитель, у которого в подчинении находится достаточно большое количество человек, может забыть какие-либо ранее полученные достижения сотрудника. В других случаях, может произойти изменение в организационной структуре, и новый руководитель может просто не знать обо всех проектах своих подчинённых, над которыми они работали в течение всего года — самостоятельный обзор работы даст сотруднику шанс проинформировать или напомнить руководителю о своих ранних достижениях.

Руководитель должен попросить у сотрудника включить список выполненных действий, связанных с каждой оцениваемой задачей, в подготовленный отчёт самоанализа. Этот список может дать руководителю представление о ранее неизвестных ему интересах и талантах сотрудника. Сотрудник, получающий удовольствие от своей работы, скорее всего и в будущем будет показывать отличные результаты, что будет приводить к более высокому уровню удержания персонала.

Помимо этого, руководитель должен запрашивать мнение остальных коллег об эффективности оцениваемого сотрудника. Этот метод называется «Оценка 360 градусов». Он довольно полезен, так как иногда коллега, товарищ по команде или даже клиент может предоставить дополнительную информацию об эффективности сотрудника, выходящую за рамки картины, имеющейся у его непосредственного руководителя.

Почитать: «Пять наиболее распространенных мифов об оценке работы сотрудников».


Коммуникация, коммуникация и ещё раз коммуникация

Сотрудникам необходима чёткая и содержательная коммуникация от их руководителей, чтобы получить представление о том, как их персональные цели связаны с видением всей организации, её стратегией и общекорпоративными целями.

Коучинг является очень важным методом коммуникации с сотрудниками, а также особой формой их обучения и развития. Руководители должны развивать у себя такие навыки как умение слушать, наблюдать и предоставлять конструктивную обратную связь, чтобы их сотрудники получали заслуженное признание и обучались и нарабатывали новые умения для максимального раскрытия своего потенциала. Эффективный коучинг формирует эти навыки и уменьшает феномен «вращающейся двери», наблюдаемый во многих организациях. Коучинг должен учитывать и соответствовать персональному стилю обучения каждого сотрудника и его бэкграунду. Всегда, когда это возможно, обратная связь должна быть составлена с учётом индивидуальных особенностей сотрудника и ситуации.

Процесс коучинга подразумевает, что руководитель будет задавать вопросы сотруднику вместо простого предоставления инструкций и готовых ответов. Задача не в том, чтобы поставить сотрудника в трудное положение или подчеркнуть его некомпетентность, а в том, чтобы помочь ему использовать в работе процесс решения проблем. Эффективный метод коучинга включает в себя открытые вопросы со стороны руководителя: О чём говорят эти данные? Какие возможны решения для данной ситуации?

Обсуждение вопросов и нахождение других ресурсов разрешения проблем являются важной частью коучинга. Это помогает руководителям обучить сотрудников критическому мышлению, креативности, анализу соотношения «затрат — эффективности» и пониманию последствий действий, и получить в результате автономные и более эффективные кадры. Завершающий этап коучинга включает в себя обратную связь, проще говоря, донесение до сотрудников информации о том, чему они успешно научились, а что ещё им следует подтянуть.

Почитать: «Чему именно вы хотите научиться, и что для этого требуется?».


Создание плана на будущее

Как только цели предыдущего периода были рассмотрены и оценены, приходит время двигаться в будущее — устанавливать цели сотрудников на предстоящий период, определять пути обучения и развития, а также создавать план карьерного развития в рамках отдела или всей организации.

Согласование целей является критическим фактором для успеха бизнеса. Такой подход обеспечивает видение общего направления организации у каждого сотрудника и понимание связи их работы с этим направлением. Согласовывая корпоративную стратегию и её исполнение с индивидуальными целями сотрудников, вся организация получает фокус на движение к общей цели и успеху.

Процесс определения возможностей в области обучения и развития начинается с понимания положения организации с точки зрения текущих навыков сотрудников, а также необходимых умений в будущем. Во время этого процесса руководство оценивает уровень умений сотрудников и определяет существующие пробелы, которые необходимо устранить для достижения успеха. Это может быть важным фактором не только для роста сотрудников, но и для процветания всей организации, потому что такой подход позволяет проводить стратегическое планирование преемственности.

Лидерские и управленческие тренинги могут быть важной базовой составляющей планирования преемственности. Помимо этого, предоставление сотрудникам возможностей обучения техническим навыкам может позволить компаниям автоматизировать различные аспекты процессов производства и поставок, повысив общую эффективность.

Поощрение развития сотрудниками необходимых умений играет важную роль в достижении долгосрочных целей организации, связанных с трудовыми ресурсами. Компании, предоставляющие своим сотрудникам различные возможности в области обучения и развития, получают такие приятные бонусы как улучшение удовлетворённости сотрудников и повышение удержания персонала. Они позволяют организациям продвигаться вперёд к своим целям и становиться всё более успешными в долгосрочной перспективе.

Почитать: «Стратегия управления талантами для создания высокоэффективной рабочей силы».


Вознаграждения на основе эффективности

Важно, чтобы сотрудники знали, что если их работа соответствует или превосходит ожидания, то они будут вознаграждены за свои усилия соответственно — посредством повышения зарплаты, бонусов или каких-либо иных нематериальных вознаграждений (дополнительный оплачиваемый отпуск, гибкий график работы, обучение, положительные отзывы, признание в виде наград). Оплата на основе эффективности не только положительно влияет на отдельных сотрудников, но и на общую рабочую атмосферу в целом, а также на производительность всей команды, поощряя совместную работу сотрудников для достижения общих целей.

При проведении сессий разработки плана выплат на основе эффективности руководители должны последовательно и чётко измерять эффективность всех своих подчинённых. Если вознаграждение покажется несоответствующим или даже дискриминирующим, можно добиться обратного результата — демотивации.

Почитать: «Как кадровая аналитика может изменить вашу систему вознаграждений?»


Пример компании Mitsubishi Electronics Information Technology Co. Ltd. (MDIT)

Задача:

Компания MDIT работает в сфере информационных технологий, её головной офис расположен в Японии, а целью являлось интегрировать процесс оценки эффективности сотрудников с процессом карьерного развития и отслеживать компетенции сотрудников, включая сертификации и данные о навыках. Их старая система являлась внутренней разработкой, включающей три различные раздельные системы, и задача состояла в том, чтобы объединить всю информацию в централизованном месте и предоставить среду, в которой руководители могли получить большую видимость эффективности работы своих сотрудников, а сотрудники получили бы инструменты для самостоятельного управления своей карьерой.

Решение:

Компания MDIT в сотрудничестве с компанией SuccessFactors разработала централизованное решение в области целеполагания, управления эффективностью, ведения профилей сотрудников с мощной аналитикой и возможностями отчётности, предоставляющее интегрированный подход к оценке, развитию и распределению талантов.

Результат:

Включив план развития сотрудников в единую централизованную систему, содержащую структуру управления целями, руководители компании MDIT и их сотрудники смогли оптимизировать процесс оценки эффективности, сделав его более ценным и продуктивным. Решение по управлению эффективностью включало в себя рабочие инструкции, описание компетенций и сертификаций, специфических для MDIT, расположенных в онлайн «Коучинг советнике», а также среду для руководителей, в которой они могли предоставлять эффективную обратную связь своим сотрудникам. В дополнение, сотрудники получили доступ к открытым вакансиям в организации для планирования карьерного пути.

Вывод:

Используя возможность во время оценки работы рассмотреть весь рабочий опыт сотрудников, выходящий за рамки общей рабочей инструкции, включая цели, карьерные ожидания и потребности в коучинге и обучении, необходимые для их достижения, руководитель может повысить её эффективность и таким образом сделать весьма полезным опытом для всех участников оценки.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости