Что не так с ежегодной оценкой эффективности, и какая есть альтернатива

04/10/16
admin

Стандарты оценки эффективности сотрудников эволюционируют. С приходом цифровых технологий и появлением различных новых исследований, организации пересматривают свой подход к ключевым функциям управления персоналом.

Одной из таких функций, находящихся под пристальным вниманием, является годовая оценка работы сотрудников, преследующая несколько простых целей: предоставление руководителям и их сотрудникам информации о производительности, обсуждение будущих целей и приоритетов, обмен конструктивной критикой и поощрение обеих сторон в предоставлении и получении честной обратной связи. Однако многие организации признаются, что этот инструмент имеет ряд недостатков и не обеспечивает достижения желаемых целей.

По многим причинам оценка эффективности является продуктом имеющихся систем, которые обеспечивают весь цикл работы отдела кадров. И вместо того чтобы фокусироваться на оценке эффективности как на изолированной задаче, командам управления кадрами стоит сосредоточиться на детальной практике постоянного совершенствования, тогда они смогут лучше удовлетворить потребности сотрудников. Изучая, анализируя и улучшая системы и внутренние процессы, отдел кадров может сыграть ведущую роль в трансформации компании.

Почитать: «Секрет постановки эффективного процесса оценки сотрудников».


Традиционные ежегодные аттестации не эффективны как отдельно стоящий процесс. Вот несколько причин этого:

Динамичная рабочая среда. Рабочая среда сегодня меняется с гораздо большей скоростью, когда цели и проекты измеряются днями и неделями вместо месяцев и кварталов. Оценки эффективности традиционно происходят в течение 12-месячного цикла — это означает, что они не успевают за остальными процессами. Помимо этого, организации уделяют большее внимание командным достижениям, нежели индивидуальному успеху. В компании, в которой глобальные команды связаны виртуальными технологиями, и результаты работы являются общим достижением, индивидуальные годовые аттестации не отражают всех реалий проделанной работы и полученных достижений.

Почитать: «Будьте проще, чтобы управлять сложностью».

Привязка к зарплате. Исторически, повышение зарплаты и бонусы напрямую зависели от результатов оценки эффективности. Такой подход задаёт определённый тон обсуждений, который может препятствовать открытому диалогу, необходимому для реального улучшения. Разделение оценки эффективности сотрудников и вопросов повышения зарплаты позволяет проводить более сфокусированные, наставнические беседы о ежедневной производительности, областях для улучшения, способах профессионального развития и возможностях роста.

Почитать: «Как кадровая аналитика может изменить вашу систему вознаграждений?»

Нехватка честного диалога. Предоставление обратной связи в традиционных годовых оценках происходит сверху-вниз, при этом лишь небольшое количество компаний фокусируется на оценке управленческих и лидерских навыков руководителей. Позволяя сотрудникам предоставлять отзывы (или даже формальные оценки) своим руководителям, организации не только повышают эффективность, но и получают более высокую вовлечённость и доверие со стороны сотрудников.

Почитать: «Пять наиболее распространенных мифов об оценке работы сотрудников».


Новые подходы к предоставлению обратной связи.

Сотрудники желают и заслуживают более частой обратной связи. Они также хотят более открытого диалога с руководителями и сотрудничества со своими коллегами.

Несоответствующие временные рамки и неэффективная структура традиционной оценки усложняют для организаций процесс предоставления сотрудникам обратной связи, которой те хотят и заслуживают. К счастью, существуют альтернативы:

Автоматизация процессов

Количество деревьев, принесённых в жертву во имя производства бумаги для одних только годовых оценок эффективности, огромно. Прогрессивные организации заменяют бумагу автоматизированными системами, которые могут использоваться для измерения, отслеживания и подготовки отчётности о прогрессе сотрудников. В дополнение к более бережному отношению к окружающей среде, сотрудники выигрывают от обратной связи и коммуникаций, предоставляемых в реальном времени. Компании и их сотрудники легко могут предоставлять своевременную положительную оценку своим коллегам или руководителям за успехи в работе, а также сообщать о потенциальных областях для улучшения, которым руководители могут захотеть уделить особое внимание.

Почитать: «Секреты успешного внедрения облачных решений для управления кадрами».

Непрерывная обратная связь, предоставляемая в реальном времени

В дополнение к избавлению от бумажной составляющей, для более лёгкого и частого предоставления обратной связи многие организации внедряют ежемесячные встречи или ежеквартальные обсуждения с каждым сотрудником. Используя структурированный формат, подобные обсуждения помогают нормализовать процесс обратной связи, предоставляя возможность оценить недавние и текущие достижения, а также более регулярно отслеживать прогресс достижения целей.

Почитать: «Как сделать оценку эффективности полезной для всех».

Переход от руководства к наставничеству

Роль руководителя всё чаще сменяется ролью наставника, особенно в отношении высокоэффективных сотрудников. Лидерское наставничество не означает обучение определённым навыкам, а подразумевает помощь сотрудникам в нахождении областей, которые им самим необходимо улучшить. Наставники используют направляющие вопросы и наблюдения, чтобы помочь сотрудникам определить, опробовать и оценить для себя техники освоения различных областей, начиная с уверенности в собственных силах и межличностных отношений и заканчивая стилями коммуникаций и языком тела. Наставник действует в качестве гида, который ведёт сотрудника по пути самопознания, трансформирующего как на личном уровне, так и на профессиональном.

Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».

Постановка целей, приносящих пользу организациям, сотрудникам и клиентам

Пробелы в коммуникации между сотрудниками и руководством возникают, когда руководители не могут отслеживать успехи сотрудников на регулярной основе. Когда руководство не обладает достаточной информацией о текущей производительности сотрудников, у него нет возможности определить, как, например, наиболее эффективно распределить ресурсы для повышения удовлетворённости клиентов. Непрерывная обратная связь на основе должностных инструкций совместно с лидерским наставничеством помогают устранить пробелы в коммуникациях и согласовать цели сотрудников и организации, что в свою очередь повышает удовлетворённость клиентов.

Почитать: «Почему важно проводить оценку эффективности сотрудников».


Чтобы улучшить производительность, повышайте эффективность подбора персонала

Многие организации полагаются на ежегодную оценку сотрудников как на общий показатель эффективности работников и конечный результат всех остальных процессов управления кадрами. Однако любая обратная связь, годовая или нет, имеет мало пользы, если организация нанимает не тех сотрудников.

Предоставление непрерывной обратной связи с использованием вышеуказанных техник повышает производительность в случае объединения со следующими улучшениями процесса найма сотрудников:

  • Оценка потребностей перед началом подбора сотрудников. Процесс найма персонала должен быть основан на детальной оценке потребностей и необходимой квалификации, иначе организация окажется в слабой позиции. Необходимо хорошо продумать описание вакансии. Без чёткой информации, отражающей предназначение и цели позиции, необходимые навыки и показатели успеха, как отдел кадров сможет набрать подходящих сотрудников? Внедрение процедуры создания, обновления и оценки существующих описаний вакансий необходимо для успеха организации.
  • Инвестиции в профессиональное развитие. Без соответствующих программ адаптации, обучения и профессионального развития страдают вовлечённость и преданность сотрудников. Когда организации вкладываются в своих сотрудников, сотрудники будут вкладывать время и энергию в свою работу.
  • Получение обратной связи при увольнении. Как отдел кадров может узнать, какие области требуют улучшения? Спросить об этом сотрудников. Управление кадрами должно не только концентрироваться на удержании сотрудников, но и получать полезную информацию при увольнении сотрудников для нахождения областей для улучшения.
  • Автоматизация. Автоматизация проверки рекомендаций и других аспектов управления талантами делает жизнь гораздо проще. Автоматизируя конкретные аспекты процесса подбора персонала, отдел кадров может сохранить часы работы, затрачиваемой на поиск кандидатов и оценку того, насколько хорошо они подходят для каждой конкретной роли.

Почитать: «Как выбрать программу для автоматизации подбора персонала».


Для того чтобы оставаться успешными, организации должны обеспечить ориентацию всех сотрудников на общий успех. Это достигается за счёт фокусировки на качественном подборе персонала и предоставлении сотрудникам постоянной обратной связи, не ограничивающейся ежегодной оценкой персонала. А использование автоматизированной системы для непрерывного управления эффективностью (Continuous Performance Management) сэкономит часы или даже дни специалистов по кадрам, сбережёт леса и позволит построить эффективную компанию, в основе которой лежит честная коммуникация в реальном времени между всеми сотрудниками.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости