Чему HR может научиться у отдела маркетинга

25/10/16
admin

Использование цифровых технологий и аналитики для сегментирования сотрудников, повышения вовлечённости и обновления устаревших моделей управления талантами

Рабочая среда претерпевает радикальные изменения, обусловленные динамичной и всё более многоплановой рабочей силой, переходом к экономике знаний, возрастающей глобализацией и скоростью технологических открытий. Учитывая подобную ситуацию, организации, и отдел кадров в частности, уже не могут себе позволить рассматривать персонал в качестве единой, однородной сущности. В мире цифровых технологий управление кадрами зачастую сохраняет «аналоговый» подход к развитию талантов и пониманию своих сотрудников.

Так же как функция маркетинга стала полностью ориентированной на клиента для привлечения, вовлечения и удержания целевой аудитории, отдел кадров должен стать более ориентированным на сотрудников для лучшего привлечения, вовлечённости и удержания талантов. Управление кадрами может получить значительную выгоду, применяя подходы, на данный момент больше ассоциирующиеся с маркетингом, например, используя данные и аналитику для сегментации сотрудников, чтобы лучше понимать предпочтения, модели поведения и стили обучения различных групп работников.


Рабочая сила становится всё более многоплановой, объединяя в себе пять поколений, с всё более растущим количеством независимых сотрудников (вплоть до 45% к 2017 году согласно статье Кристофера Двайера «Будущее управления внештатными сотрудниками») и меняющимися уровнями занятости населения в различных странах, которые влияют на доступность определённых навыков и экспертизы.

Подобная сложность смешивается с технологическими сдвигами, меняющими наши представления о работе, её составляющих навыках и умениях, необходимых для того, чтобы быть эффективным в будущем. В то же время гиперподключённость, которая стала возможной благодаря социальным сетям, разумным устройствам и облачным технологиям, позволяет людям работать из любой страны и часового пояса, где доступны эти технологии и разрешает политика организации. Это влияет на то, как мы взаимодействуем для работы над различными идеями и продуктами, меняя традиционные подходы к сотрудничеству с коллегами и организациями.

Почитать: «Более глубокий взгляд на сотрудничество — использование модели GRIP».

И если ранее технологические решения традиционно использовались для ускорения или автоматизации текущей работы, сейчас появилась возможность технологиям полностью трансформировать само понятие работы, и именно это уже начинает происходить, приводя к изменениям в навыках и умениях, востребованных в современных кандидатах.

При этом необходимые экспертиза и умения становятся всё менее и менее доступными, и уже до 87% руководителей испытывают трудности в поисках талантов и удержании ведущих сотрудников согласно аналитическому отчёту Гарвардской бизнес школы («Комплексное управление подбором талантов», 2015 год). В то же время таланты, обладающие этими редкими навыками и умениями, становятся всё более разборчивыми в отношении того, как они хотят работать, где они хотят работать, на кого они хотят работать, как долго они хотят оставаться в определённой организации, как они хотят развиваться и каким образом они хотят быть вознаграждены.

Растущее число «портфельных» карьеристов является примером меняющегося отношения, когда сотрудники «коллекционируют» опыт в различных организациях для того, чтобы сконструировать свой собственный «бренд» и набор экспертизы. Как подобный «портфельный» подход к карьере может согласоваться с планами преемственности, рассчитанными на три или пять лет? Понятно, что никак не может.

Почитать: «Жизнь до ста лет имеет свою цену: время пересмотреть взгляд на карьерный путь».

Несмотря на подобную растущую сложность, многие организации и функции управления кадрами всё ещё обладают ограниченным, одномерным взглядом на своих сотрудников и продолжают использовать модели управления талантами, уже не соответствующие сегодняшним реалиям. В экономике знаний таланты являются ведущей движущей силой бизнес роста, баланс сил находится на стороне тех, кто обладает редкими навыками, знаниями и опытом, и за кого борются организации.

Специалисты отдела кадров должны работать над повышением понимания сотрудников, их мотивов, моделей поведения, предпочтений и, что немаловажно, моделей управления талантами, которые могут быть использованы для их привлечения, вовлечения, развития, вознаграждения и удержания. Метод «одного подхода для всех» уже не работает. Отдел кадров должен стать гораздо более ориентированным на сотрудников, подобно тому, как отдел маркетинга должен был стать ориентированным на клиентов. Используя данные и аналитику для сегментирования своих сотрудников, HR сможет лучше понимать предпочтения и модели поведения различных групп среди сложной, взаимосвязанной и мобильной рабочей силы.

Отдел маркетинга работает над привлечением, вовлечением и удержанием клиентов за счёт понимания их предпочтений, массовой кастомизации, конкуренции, использования социальных сетей и предоставления множества различных каналов для клиентов, где они могут найти необходимую информацию, предоставить отзывы, воспользоваться различными сервисами и купить продукцию. Отдел кадров должен перенять подобный подход и модель работы для сегодняшних потребителей сервисов управления кадрами.

Почитать: «Почему отдел кадров должен оцифровать и социализировать управление талантами».


Что должен сделать отдел кадров?

Во-первых, использовать данные и аналитику для сегментации сотрудников, чтобы лучше понимать каждую отдельную группу в соответствии с их спецификой (поколение, функция, пол, стаж на должности, вовлечённые / не вовлечённые, эффективность и так далее):

  • Предпочтения по компенсациям, вознаграждениям, способам коммуникации, стилям обучения, подходам к работе, стилю управления, расположению, технологиям, управлению эффективностью, сотрудничеству, культуре и балансу работы и личной жизни.
  • Поведение, включая характерный стаж для должности, средняя продолжительность работы в одной организации, причины поиска новых ролей, подходы к построению карьеры, предрасположенность к использованию социальных сетей и инструментов совместной работы, и так далее.

Почитать: «Как кадровая аналитика может изменить вашу систему вознаграждений?»

Понимание различных групп (сегментов) сотрудников позволяет отделу кадров:

  • Пересмотреть подходы к управлению талантами и карьерным развитием, изменить модели и мышление для того, чтобы лучше соответствовать предпочтениям и поведению различных групп сотрудников, которых организация хочет привлечь и удержать. Использовать непрерывное управление эффективностью, более широкое карьерное планирование, включающее внешние организации, а также индивидуальное планирование компенсаций (примером могут служить обратные аукционы талантов).
  • Применять подход массовой кастомизации для вознаграждений, политик и программ, таким образом создавая различные пакеты предложений, подходящие для разных групп сотрудников. Такой подход не предполагает анархию в политиках или «управление по отклонениям», а лишь модификацию сервисов отдела кадров в рамках стандартной структуры, по аналогии с тем, как мы выбираем модель автомобиля, а затем подбираем различные опции для неё.
  • Использовать социальные сети для предоставления эффективных и адресных коммуникаций для различных сегментов персонала, для построения обучающихся сообществ и поддержки обмена информацией, социальной адаптации и совместного управления эффективностью.
  • Иметь прозрачность в отношении активностей в социальных сетях и более эффективно управлять и представлять на рынке бренд организации для привлечения талантов.

Именно такие подходы должен использовать отдел кадров для повышения эффективности, вовлечённости, привлечения и удержания талантов, что в конечном итоге приведёт к повышению числа успешных результатов для бизнеса.

Это требует изменений в навыках управления кадрами, ролях и используемых технологиях. С точки зрения компетенций, отдел кадров должен повышать аналитические знания, не только в области понимания и анализа данных, но и в области знания трендов, нахождения новых подходов и возможности «рассказывать историю» при помощи информации. Это может потребовать выделения функции внутри отдела кадров, отвечающей за HR аналитику.

Почитать: «10 ключевых навыков руководителя отдела кадров».


В отношении создания различных пакетов предложений различным сегментам сотрудников, существует потенциальная необходимость специализации управления кадрами на предпочтениях и нуждах каждой из этих групп, при этом сотрудники отдела кадров должны обладать глубоким пониманием бизнеса и навыками кастомизации, необходимыми для разработки соответствующих сервисов и моделей. Необходимые умения и знания уже в довольно большой степени развиты в отделах маркетинга и финансов во многих организациях, так что отдел кадров не должен начинать с чистого листа, а может приступить к изменениям, переняв навыки и подходы других отделов.

С точки зрения технологий существует необходимость в мощных решениях для HR аналитики, технологий совместной работы, позволяющих производить эффективные и целевые коммуникации с сотрудниками, а также комплексное, интегрированное решение по развитию талантов и ядро управления кадрами, включающее управление сотрудниками, работающих по договору, а также штатных работников, для поддержки новых подходов и моделей управления талантами.

Для того чтобы обеспечить организации сотрудниками, эффективно исполняющими бизнес-стратегии, функция управления кадрами должна пересмотреть модели и подходы к управлению талантами с точки зрения их соответствия предпочтениям и моделям поведения всё более сложной рабочей силы. Для достижения этой цели отдел кадров может многому научиться у функции маркетинга, однако также должен будет развиться, реорганизоваться, наладить использование аналитики, технологий управления талантами и ключевых сервисов HR.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости