Жизнь до ста лет имеет свою цену: пришло время пересмотреть традиционный взгляд на карьерный путь

13/09/16
admin

Карьера поколениями следовала по одному и тому же общему пути: получение образования, поиск работы, продвижение по корпоративной лестнице и, в конечном счёте, выход на пенсию. Тем не менее, такой подход в скором времени может измениться, и при этом в значительной степени будут затронуты как отдельные сотрудники, так и организации в целом.

Почитать: «Первые 90 дней: Создайте путь карьерного развития для новых сотрудников».


Недавняя статья в журнале Harvard Business Review описывает некоторые критические последствия, возникшие с увеличением средней продолжительности жизни. С ростом периода жизни растёт и время, на протяжении которого мы должны поддерживать себя финансово. Средний возраст выхода на пенсию в США, например, находился в районе 60 лет всего десять лет назад. Однако сейчас американцы планируют выход на пенсию после 66 лет — и этот возраст, скорее всего, будет только увеличиваться в ближайшие годы.

Ожидается, что из всех младенцев, рождённых в 2007 году в США, 50% будут жить до 104 лет или дольше. Многие из них не смогут финансово содержать себя самостоятельно на протяжении 38 лет после выхода на пенсию в возрасте 66 лет. В такой ситуации необходимо либо работать дольше, для того чтобы сделать сбережения на весь период жизни после выхода на пенсию, к которому стремится большинство людей, либо пересмотреть свой подход к карьерному пути.

Несмотря на то, что в данном вопросе не существует простых решений, в статье предлагается трансформация текущей системы в так называемый «многоуровневый карьерный путь», при котором множество вариантов карьеры, различного образования, творческих отпусков и фактического местоположения сменяют друг друга снова и снова.

При таком подходе люди могут развивать компетенции, соответствующие каждому определённому этапу, предоставляя гибкость в адаптации к меняющимся интересам и физическим возможностям в течение жизни.

Основной стимул для такой модели не мотивирован окончательным выходом на пенсию, а скорее продиктован жизненными устремлениями людей и их желанием делать что-либо плодотворное и интересное.

Почитать: «Чему именно вы хотите научиться, и что для этого требуется?».


Будущее труда меняет общество

Последствия подобного сдвига в подходе к карьере будут значительны, и предложенный новый путь не является чем-то, что может быть моментально применено на практике. Тем не менее, существует веская причина рассмотреть различные составляющие этого предложения в контексте общей эволюции кадров и влияния цифровой экономики.

Будущее труда в первую очередь обусловлено выходом на рынок миллениалов и поколения Z, и их желанием высокой вовлечённости на рабочем месте, возможности следовать своим личным увлечениям и сделать свой вклад в становление лучшего общества. Развитие технологий, приведшее к появлению «цифровых работников», а также все изменения, которые влияют на непрерывное обучение, сотрудничество, мгновенное принятие решений в организациях и работу в целом, позволяют этим поколениям использовать более личный подход к карьерному планированию и по-новому подойти к своим ежедневным задачам.

Глобальная «гиг-экономика» независимых сотрудников и краткосрочных обязательств ещё более способствует такому тренду. Она позволяет людям строить свою карьеру, устраиваясь на временную работу или выбирая должности с частичной занятостью, совместимые с их личными предпочтениями.

Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».


Три основных вызова компаниям по организации работы в условиях цифровой экономики

Для организаций существуют следующие три задачи, решение которых позволит развиваться в таких условиях:

1. Использование нового подхода к роли планирования преемственности

В то время как интеграция экономики свободных заработков становится всё более распространённой в организациях, появляется необходимость поддерживать культурную и управленческую преемственность. Это также означает необходимость искать свои подходы к сотрудникам, имеющим значительный опыт и которые вообще могут не выйти на пенсию. Проще говоря, постоянные сотрудники и работники по контракту больше не могут выполнять только одну роль и при этом оставаться вовлечёнными в работу на всём протяжении карьеры. Вместо этого в организации должна быть налажена комплексная экосистема, базирующаяся на проектах. Такой подход позволяет максимально использовать индивидуальный опыт, предпочтения и потенциально множественные роли каждого сотрудника для решения любой задачи бизнеса, вне зависимости от их уровня в иерархии компании, возраста и стажа. Дополнительно, ресурсы внутри такой экосистемы не обязательно ограничены сотрудниками с полной занятостью, но также могут включать временных работников или сотрудников с частичной занятостью, в зависимости от конкретных нужд. И в итоге это означает более высокий шанс максимально использовать потенциал сотрудников на протяжении всей их карьеры.

Почитать: «Развитие и значимость формирования организационной культуры».

2. Стимулирование сотрудников к непрерывному обучению и саморазвитию

Ключевым фактором здесь является выход за рамки традиционных тренингов, предоставляемых всем сотрудникам внутри отдела или даже в рамках всей организации. Примерно 50 лет назад Джон Гарднер описал концепцию «пересаживания карьеры», которая предлагает идею пробовать что-то абсолютно новое для того, чтобы увидеть другие перспективы, получить разностороннюю подготовку и свежие идеи, поддерживающие креативность и вовлечённость на высоком уровне. В наши дни можно увидеть, что эта концепция даже более актуальна в условиях цифровой экономики. В то время как многие таланты самостоятельно работают над своим непрерывным обучением, организации могут сделать значительный вклад в развитие, как работников, так и компании в целом, поддерживая их стремления и желание самостоятельно развиваться. Такой подход приносит такие взаимные выгоды как более высокая вовлечённость, эффективность и удовлетворённость от работы.

Почитать: «7 Советов по внедрению системы управления обучением».

3. Управление сотрудниками, которые становятся всё более независимыми

Гиперсвязи и мгновенный доступ к данным способствуют распространению самоорганизации и распределённого принятия решений среди команд и организационных иерархий. В дополнение, компании, которые могут управлять подобным переходом, не только становятся лидерами в цифровой среде, но и являются непрерывными поставщиками новых карьерных возможностей для экосистемы.


Готовы ли сотрудники менять свой взгляд на вопросы карьеры и различных карьерных путей? И смогут ли организации преуспеть в цифровой среде, использующей преимущества меняющейся рабочей силы?

Всё возможно.

В первую очередь необходимо оценить: что делает организация для того, чтобы стать цифровым лидером, и какие усилия она прилагает для того, чтобы помочь своим сотрудникам продлить карьерный путь в будущем?

Почитать: «Стратегия управления талантами для высокоэффективной рабочей силы».


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости