От стартапа до Фейсбука — взгляд на оценку эффективности

28/10/16
admin

В этой статье автор (Даниель Хо) делится своим личным опытом работы и наблюдениями за развитием кадрового потенциала в компаниях различного размера. Рассказывает об особенностях построения оценки эффективности персонала в этих компаниях и её влияния на карьеру, мотивацию и вовлечённость сотрудников.


Обучение во время работы является одним из наиболее важных навыков, ожидаемых от сотрудников. Однако, все ли получают соответствующую обратную связь о том, чему они должны научиться и как они должны расти?

За последнее десятилетие мне посчастливилось поработать в организациях разного плана — начиная с небольшого стартапа (NexTag), затем в рекламном агентстве среднего размера (Initiative Media) и заканчивая большой глобальной корпорацией (Facebook). Каждая компания была по-своему успешна, однако довольно часто я наблюдал за собой следующую закономерность: я быстро учился и старался выполнять свою работу очень хорошо, а затем в какой-то момент передо мной возникал одни и тот же вопрос на тему «Куда двигаться дальше для развития карьеры?»

Полагаю, что каждый рано или поздно сталкивается с подобной задачей. С учётом моего коллективного опыта, о котором будет рассказано в статье, думаю важно, чтобы организации налаживали у себя процесс управления эффективностью для поддержания мотивации своих сотрудников и повышения уровня их удержания.

Почитать: «Почему важно проводить оценку эффективности сотрудников».

Компания NexTag (нехватка структуры / процесса управления эффективностью)

В начале моей карьеры управление эффективностью являлось второстепенной задачей.

В компании NexTag, моём первом стартапе, коллеги и я проходили «испытание огнём». Каждый день мы, засучив рукава, работали над покупкой, анализом и оптимизацией рекламных кампаний цифровых носителей. Мы учились за счёт тяжкого труда, и результатом, оправдывающим средства, была многомиллионная ежемесячная выручка для нашей организации.

Наши руководители заслуживают большого уважения за помощь нам в достижении успеха и становлении как высокоэффективных сотрудников благодаря еженедельным беседам. Тем не менее, вместе с тем как мы становились экспертами в нашей области и добивались успеха, наши миры и потребности менялись.

Всё уже выглядело совсем по-другому после года работы в организации, и нам требовалось всё меньше разъяснений о том, как выполнять свои ежедневные задачи.

Вместо этого, мы желали увидеть инструкции для нашего будущего. Без структурированных бесед о возможностях нашего роста, в наших головах стали появляться сомнения и вопросы: Что насчёт баланса работы и личной жизни? Получаю ли я адекватную компенсацию? Чему я учусь? Куда двигаться дальше?

Будучи стартапом, компания NexTag не ставила управление эффективностью во главе списка своих приоритетов — и в каком-то смысле, это было оправдано. Компания фокусировалась на ежедневном выживании.

Однако, без процесса управления эффективностью, было сложно найти возможность обговорить вышеуказанные важные вопросы. Структура помогла бы нам найти подходы к развитию и самоорганизации, а без неё я в конечном итоге ушёл в новую организацию, предлагающую многообещающие возможности.

Что интересно, после того, как я подал заявление об уходе, мои руководители и я начали обсуждать моё будущее в течение последних нескольких недель. Жаль, что этого не случилось ранее, ведь было уже слишком поздно.

Почитать: «Секрет постановки эффективного процесса оценки сотрудников».


Компания Initiative Media (необходимость содержательных бесед и подробной обратной связи)

Несколькими годами позже я руководил командой из 5-7 человек в Initiative Media, компании с более чем 1000 сотрудниками, которая помогает известным брендам разрабатывать и выполнять сложные медиа планы.

Внешне я занимал отличную позицию. Я работал с выдающимися брендами и был первооткрывателем в своей индустрии каждый день. Я руководил командой, состоящей из умных, талантливых людей. Я применял технические и аналитические способности, которые я развил на предыдущем месте работы.

Несмотря на то, что в Initiative Media существовал свой подход к управлению эффективностью, глубоко внутри я испытывал те же неприятные чувства, что и во время работы в NexTag.

Проблема этого подхода в отношении управления эффективностью состояла в том, что ему не хватало прозрачности и содержательности. Во время моей работы в этой компании я участвовал в стандартной оценке эффективности, которая состояла в предоставлении списка достижений моему руководителю в конце каждого года. Подобно коробке конфет «ассорти», я никогда не знал, что я получу: обратная связь всегда предоставлялась, однако она была очень редкой и недостаточно детальной. Помимо этого я получал устную оценку от своих коллег, которая вдохновляла. Однако в отсутствие любой другой информации было сложно определить, что может вывести меня на следующий уровень в работе.

Почитать: «Что не так с ежегодной оценкой эффективности, и какая есть альтернатива».

В итоге, вопросы снова поселились в моей голове: Как будет выглядеть мой карьерный путь в этой организации? Учусь ли я чему-либо полезному у своего руководителя и коллег? Каково моё будущее на этой работе?

Со своей командой я сделал всё возможное, чтобы использовать удачные стратегии управления эффективностью, которым я научился в NexTag, при этом старался разрешить существующие недостатки. У нас были еженедельные персональные встречи для обсуждения карьерных целей и планов развития. Тем не менее, имея недостаточную прозрачность того, какое карьерное будущее видит компания для меня и моей команды, я чувствовал, что мои руки связаны с точки зрения того, что я могу сделать для своих подчинённых.

Сложно отвечать за развитие карьеры своих сотрудников, не имея контроля или понимания процесса. В данном случае, несмотря на существование структурированной оценки эффективности, более продуктивным было бы обеспечить прозрачность вокруг возможностей карьерного развития и роста.

Почитать: «Первые 90 дней: Создайте путь карьерного развития для новых сотрудников».


Facebook

Компания Facebook была первой организацией, в которой я работал, где используется иной подход к управлению эффективностью.

Когда я присоединился к компании Facebook в 2014 году, было трудно не заметить, что руководители заботились о том, чтобы наделять сотрудников властью, ответственностью и возможностями учиться. С точки зрения технологий, они разработали инструменты, которые сделали возможным без труда для сотрудников получать обратную связь «360 градусов» дважды в год, а также давать/получать отзывы в любое время. С точки зрения организационной культуры, большинство сотрудников были вовлечены в процесс, стремились к прогрессу и хотели внести свой вклад в развитие.

Работая в Facebook, я всё ещё задавался вопросами, однако в этот раз мои мысли в основном были о том, насколько я развиваюсь и как я могу принести пользу организации.

В этот раз причиной моего ухода был не недостаток карьерных возможностей. Процесс в компании был достаточно прозрачным для того, чтобы я знал, где я нахожусь сейчас и над чем мне следует ещё работать. Однако вспоминая о своём опыте в компаниях Initiative Media и NexTag, я увидел для себя возможность в том, чтобы помогать всем остальным организациям разрабатывать качественный процесс управления эффективностью. В конченом итоге, просто хорошая работа не является достаточной для большинства людей — они хотят продолжать расти.

Почитать: «Как сделать оценку эффективности полезной для всех».


Заключительная мысль

Я не жалею о решениях, принятых мной о смене компаний в прошлом, однако я размышляю о том, был ли мой опыт иным в случае, если каждая из этих организаций обладала более развитым процессом оценки эффективности.

Если бы существовала культура и организованный подход к управлению эффективностью, думаю, что некоторые из компаний, на которые я работал, могли бы разрешить вопросы и сомнения, которые я испытывал. Я не думаю, что подобные вопросы посещали лишь меня одного — медиа агентства до сих пор испытывают значительные затруднения с удержанием сотрудников (лишь в районе 30%). Если они применят у себя модель управления эффективностью, подобную той, что есть в компании Facebook, думаю, они смогут добиться значительных улучшений.

Управление эффективностью не является «лекарством от всех болезней», однако оно определённо оказывает значительное влияние.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости