Будьте проще, чтобы управлять сложностью

27/09/16
admin

Перед прочтением этой статьи задайте себе несколько вопросов, которые помогут вам поразмыслить над тем, насколько просто или сложно построены кадровые процессы в вашей организации:

  • Скольким процессам, принадлежащим отделу кадров, должны следовать руководители в вашей организации?
  • Насколько прост в исполнении каждый из процессов?
  • Когда в последний раз вы полностью упраздняли какой-либо процесс управления кадрами?
  • Есть ли у вас свободное время и если оно появляется, на чём вы обычно фокусируетесь?

Почитать: «10 ключевых навыков руководителя отдела кадров».


Со сложностью какого рода мы действительно имеем дело?

Конечно, бизнес сложен и работа службы персонала тоже, возможно, одна из самых сложных областей в бизнесе.

В конце концов, отдел кадров имеет дело с людьми, которые уникальны, большую часть времени непредсказуемы, зачастую не очень ясно выражают свои желания и меняют своё мнение, когда эти желания исполняются. Всё это приводит к появлению сложности.

Начиная с 1990-х годов ответом со стороны управления кадрами была стандартизация, однако, такой подход просто не работает в настоящее время и определённо не будет работать в будущем. Попытка HR управлять сложностью работы за счёт стандартизации, по иронии, ведёт к ещё большему усложнению.

Вместо предоставления среды, чувствительной к человеческим потребностям, отдел кадров произвёл стандартизацию процессов по мерке «один размер, подходит всем» и попытался обеспечить их единообразие, что привело к множеству весьма сложных процессов.

Возможно, многие из вас подумают, что в вашей компании всё не так, однако, стоит сделать шаг назад и посмотреть на процессы отдела кадров с точки зрения руководителей.

Насколько они сложны для них и скольким из них они должны следовать?

Компания Deloitte, например, по их словам, тратит два миллиона человеко-часов в год на процессы управления сотрудниками.

Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».


Зачем мы усложняем работу?

Через призму понимания того, как работает наш мозг, можно выделить, по крайней мере, две характерные конкурирующие системы.

Мы любим определённость, и это заставляет нас тяготеть к тому, что знакомо. Мы испытываем чувство вознаграждения, когда получаем то, что ожидали. И если мы были глубоко вовлечены в создание чего-либо, это становится не только нам знакомым, но и развивает в нас к этому привязанность.

Дэн Ариэли называет это эффектом IKEA, на основе такого факта, что после того, как вы самостоятельно справились со сборкой своего нового шкафа или комода, вы начинаете им очень гордиться и привязываетесь к нему.

Это происходит и с процессами, в создании которых мы принимали участие, и приводит к нежеланию избавляться от них, когда они уже становятся бесполезными, как и комод, который вы собрали в студенческие годы.

Но с другой стороны, мозг также любит и новые вещи, так что возможность ввести новый процесс или усовершенствовать уже имеющийся, добавив к нему новые детали, даёт нам порцию дофамина, от которой так трудно отказаться.

Почитать: «Будущее HR: Влияние технологий на мышление».


Четыре уровня для сокращения сложности

Если мы хотим упростить сложные процессы, то мы можем посмотреть на практику HR и её процессы на четырёх уровнях. Упрощения могут быть применены на уровне организации, отдела кадров, руководителя и отдельных сотрудников:

  1. Уровень Организации — сконцентрироваться на том, что важно. Во многих организациях у отдела кадров нет достаточно времени для того, чтобы мыслить стратегически, поскольку на него возложено слишком много и, в частности, слишком много работы с малой ценностью, такой как администрирование или контроль соблюдения политик. Иногда отдел кадров может работать над сотнями проектов одновременно. Однако при попытке выделить из них те, которые согласуются с текущей стратегией компании, таких найдётся немного. Остальные будут относиться к личным инициативам руководителя HR или «лучшим практикам», которые вроде бы полезны, однако имеют мало общего с приоритетами бизнеса.
  2. Уровень Отдела кадров — HR как функция и индивидуальные профессионалы управления кадрами должны определить, чему следует сказать «нет». На данный момент эта тема уже звучит во многих организациях. Одним из примеров является компания General Electric, генеральный директор которой, Джеффри Иммельт, взял на себя миссию «делать меньше, но лучше». Следование этому принципу сберегло компании 4,5 года для типовых циклов разработки продукта.
  3. Уровень Руководителя — избавиться от избыточных процессов. Отдел кадров имеет тенденцию добавлять процессы, но никогда их не упразднять. Положительным примером может служить компания Virgin, отменившая необходимость утверждения отпусков. Многие подходы, которые упрощают процессы, также сохраняют время руководителей и их энергию, расширяя права сотрудников, повышая доверие и ответственность. Эта тема звучит в таких книгах как «Изобретение Организаций», «Организация, свободная от страха» и в работах компании Worldblu, консультирующей и награждающей компании, создающие свободу на рабочем месте. В их определении свобода означает меньшее количество процессов и больший уровень доверия.
  4. Уровень Отдельных сотрудников — слишком многие руководители отдела кадров фокусируются на выполнении того, что требуется сделать здесь и сейчас, обращая мало внимания на ценность выполняемой работы. Это возвращает нас к вопросу об использовании свободного времени. Какая работа будет иметь наибольшую ценность? Когда в последнее время вы реально фокусировалась на том, что является ключевым для вашей роли, что приносит ценность организации, а не просто занимает время? Сколько сотрудников задаёт себе подобный вопрос и как часто? И как только вы сконцентрируетесь на том, что наиболее важно, нужно будет подумать о том, как избавиться от остальной части работы.

Почитать: «Стратегические или административные технологии управления кадрами».

Многие организации пытаются упростить процессы на индивидуальном уровне, например, исключив голосовую почту, как сделали в компании Coca Cola (что, однако, может привести к повышению когнитивной нагрузки на стороне звонившего, так как ему необходимо будет не забыть перезвонить коллеге или найти другой способ передать сообщение), а также используя технологии, такие как Siri, для голосового ввода текста электронной почты или текстовых сообщений. Подобный подход, скорее всего, уменьшает когнитивную нагрузку.

Фокус на простоте может быть успешно соотнесён с повышением удовлетворённости сотрудников.

Фокусируясь на предназначении и качестве процессов, отдел кадров может одновременно достичь двух целей — упростить работу и одновременно с этим улучшить удовлетворённость сотрудников. Такой подход, вероятно, повысит производительность руководителей, так как они ответственны за выполнение большинства процессов управления сотрудниками.


Ключевые и устаревшие процессы

Одним из подходов по упрощению процессов является их разделение на следующие два типа:

  • Ключевые — процессы, действительно важные для организации, согласованные с общей стратегией и друг с другом.
  • Устаревшие — процессы, которые уже больше не действуют или не служат выполнению стратегии организации.

Линда Граттон из Лондонской бизнес школы использует аналогию археологических раскопок по отношению к устаревшим процессам: «многие процессы находятся так глубоко под новой «поверхностью», что отдел кадров забыл об их существовании, однако организация всё ещё находит их и пытается им соответствовать».

Так компания PWC отказалась от политики и соответствующего процесса, относящегося к гибкому графику работы. Только объявила, что это было ожидаемо, и что организация доверяет своим сотрудникам выбирать способы работы, обеспечивающие достижение целей и наиболее эффективное выполнение поставленных задач.

Многие процессы отдела кадров написаны для того, чтобы управлять 1-2% сотрудников, нарушающих правила работы. Применение к ним политик и отслеживание соответствия, возможно, отнимает гораздо больше времени, чем они того заслуживают.

Идея, которая может быть использована отделом кадров, это процессы как исключение. При таком подходе HR разрабатывает всего несколько понятных принципов и доверяет сотрудникам и руководителям действовать в соответствии с ними. Люди самостоятельно используют свои наилучшие суждения о том, как действовать в рамках этих принципов. Эта идея используется в демократических и поддерживающих свободу организациях.

Почитать: «Секрет постановки эффективного процесса оценки эффективности сотрудников».

Итак, для того, чтобы упростить работу сейчас:

  • Выявите и исключите устаревшие процессы.
  • Наделите своих сотрудников властью исключать, делегировать или отдавать на аутсорсинг работу с низкой ценностью. Бонусом, скорее всего, будет более высокий уровень доверия.

Уменьшайте уровень «шума» в рабочей среде, фокусируясь на небольшом количестве ключевых процессов или принципов, соотнесённых с общей стратегией организации и с её ценностями.

Если эти принципы будут хорошо продуманы, с точки зрения их применения, то они дадут двойное преимущество, так как они будут просты в понимании и легки в использовании сотрудниками.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости