Закрыв это окно вы соглашаетесь с условиями обработки cookie и ваших персональных данных. Запретить обработку cookie можно в настройках своего браузера. Для оценки эффективности сайта мы используем Яндекс.Метрику. Подробности в Политике обработки ПД.
В сложном, многодисциплинарном и функционально независимом современном бизнес-мире специалисты в области управления кадрами понимают, что совместная работа это хорошо и при этом становится всё более необходимой. Но это не означает, что руководители отдела кадров автоматически знают, как правильно выстраивать сотрудничество, являются экспертами в развитии эффективных взаимоотношений в организации или могут показать другим, как транслировать эту абстрактную цель в определённую тактику и конкретные шаги на практике.
Почитать: «10 Трендов в области управления кадрами».
В данной статье будут рассмотрены некоторые советы, которые могут помочь исправить эту ситуацию. Они будут полезны руководителям отделов, инициатив, проектов или команд, выполняющих определённую задачу. В данной статье будет представлен практический подход, содержащий простые ответы на вопросы сотрудничества. Этот метод может быть использован при планировании, организации и/или управлении любой активностью, которая требует продуктивного взаимодействия двух или более людей. Этот шаблон может пригодиться всем руководителям, сталкивающимся с трудностями при организации совместной работы членов своих команд.
Для начала следует избавиться от заблуждения о том, что команда — будь то отдел кадров, бизнес или спортивная команда — является коллективным организмом, наподобие колонии или коралла. Вне работы, команды зачастую организуются в качестве родственных групп, в большинстве случаев основывающихся на эмоциональном удовлетворении от принадлежности, вовлечения, принятия и эмпатии. Бизнес команды, с другой стороны, являются машинами для генерации результатов, построенными из множества различных движущихся частей с целью достижения успеха организации, при этом не поощряющие взаимосвязи ради взаимосвязей.
Любая «командная» активность с «командными» вознаграждениями неизбежно построена на подходах и поведении (и, конечно же, страхах) всей группы индивидуумов. Только при агрегации различных индивидуальных образцов действий мы видим результат, который, по-видимому, имеет общую цель. Это похоже на суммирование миллионов отдельных биржевых транзакций, приводящее к выводу: «Фондовый рынок сегодня имел тенденцию к повышению». Опытные руководители знают, явно или неявно, что они всегда должны оставаться на одной волне с командой, слыша вопросы: «Какая в этом польза для меня?»
Как сказал один адвокат: «Моя команда по антимонопольному урегулированию является группой индивидуальных эго, подключенных к центральному источнику энергии».
Если принять во внимание тот факт, что взаимодействие зависит от индивидуального отношения и мотивации людей, то можно увидеть, что отдельный сотрудник может и будет взаимодействовать только в случае выполнения следующих трёх условий:
Первое из этих условий было проанализировано компанией Google в своём обзоре, касающемся условий успеха слаженно работающих, высокоэффективных команд. Ниже представлен список выявленных потребностей членов команд, необходимых для успешного взаимодействия:
Почитать «Статистические факты о мотивационных программах».
Если руководитель сможет преодолеть эти мотивационные проблемы и создать команду сотрудников, желающих и способных работать совместно, будут ли члены команды автоматически функционировать вместе как хорошо отлаженный механизм? Пожалуй, нет.
Только в случае если доверие и готовность всех игроков будут поддержаны чётким и ясным пониманием того, что именно они должны делать. При создании и последующем руководстве высокоэффективной командой любого типа и размера очень важно, чтобы её лидер имел функциональную карту, так сказать, навигационные данные для команды, которые бы обеспечили полное информирование каждого участника обо всех соответствующих переменных в «уравнении взаимодействия».
Далее будет рассмотрена модель GRIP, способная помочь руководителям в подготовке всех необходимых составляющих для успешного взаимодействия команды.
В конце статьи будет представлен шаблон GRIP, который в простой и логичной манере описывает последовательность вопросов, выявляющих и раскрывающих практическую информацию, необходимую для планирования и оценки активности по взаимодействию.
Этот подход не относится к «космическим технологиям», однако изначально он был использован командой учёных в компании GE Aerospace в качестве сокращённой формы «анализа методом критического пути».
Модель GRIP состоит из четырёх компонентов, которые являются необходимыми условиями для эффективного взаимодействия команды и её высокой производительности:
G — Ясность целей (Goal Clarity).
R — Ясность ролей (Role Clarity).
I — Качество взаимодействий (Interactions Quality).
P — Качество процессов и процедур (Processes and Procedures Quality).
Будет лучше и проще, если руководитель попытается внедрить методику GRIP в совместную работу команды с самого начала, нежели будет стараться модифицировать старый подход уже после того, как команда не смогла сработаться, найти компромиссы или общие точки соприкосновения. Если все вопросы из списка GRIP не были заданы и отвечены до начала проекта, в его реализации, скорее всего, будут встречаться пробелы, дублирования, растерянные исполнители, войны за раздел территории, политические состязания и тенденция к уклонению от заданного пути. Все эти моменты профессионалы в области управления кадрами часто видят в ежедневной работе.
Во множестве случаев ответы на определённые вопросы GRIP могут казаться простыми или очевидными. В любом случае, следует задать все вопросы из списка; неизученные предположения, как правило, в дальнейшем могут нанести серьёзный вред. Каждый из вопросов GRIP важен, и любой незаданный вопрос или непроверенное предположение будут являться слабым звеном при реализации. Помимо задания фокуса планирования, модель GRIP также может служить пошаговым шаблоном для оценки эффективности команды в конце проекта или для разрешения проблем в процессе его исполнения.
Почитать: «Секрет постановки эффективного процесса оценки сотрудников».
Элементы взаимодействия команды по модели GRIP должны использоваться последовательно. Это означает, что, например, без компонента «Ясность целей» все остальные компоненты в списке уже не будут работать. И даже при отличном описании элемента «Ясность целей», но недостаточной проработке блока «Ясность ролей», срывы и трения в команде неизбежны. Чёткие цели не транслируются автоматически в отличные результаты. Если при ясно определённых Целях и Ролях все участники команды подавлены или «бродят в потёмках», так как «Качество взаимодействий» не было учтено или коммуникации были искажены, то уровень морали вскоре упадёт, начнут проявляться защитные реакции, и большее на что можно будет рассчитывать это простое следование нормам. И в завершение, конечно, при отсутствии чётких процессов, определяющих стандарты производительности и объективно измеряющих прогресс, все остальные достоинства команды не принесут особой пользы.
Модель GRIP не предлагает конкретных инструкций по поводу того, что делать в ответ на каждый вопрос; её задача состоит в том, чтобы обозначить моменты, на которые необходимо обратить внимание. При этом ни один из шагов, освещённых в списке GRIP, не выходит за рамки задач профессионального руководителя или эксперта по управлению талантами. Другими словами, GRIP является организующей моделью, которая отражает истину о том, что плохое взаимодействие скорее является следствием недостатка в управлении, нежели результатом некомпетентного поведения.
Преимущества модели GRIP: она проста, последовательна, логична и легко запоминается.
Её следует использовать в случае, когда члены команды не знают, что они делают или зачем они это делают, если они не выполняют поставленных задач или дублируют друг друга, если они часто конфликтуют или совсем не общаются, или если они не знают, хорошо ли работает их команда в целом.
Почитать: «10 ключевых навыков руководителя отдела кадров».
G — «Ясность целей» (Goal Clarity): Донёс ли руководитель цели команды до всех её членов и поддерживает ли их выполнение?
R — «Ясность ролей» (Role Clarity): Обеспечил ли руководитель чёткое понимание ролей на всех уровнях?
I — «Качество взаимодействий» (Interactions Quality): Объяснил ли руководитель смысл взаимодействия — коммуникации, моральный дух, поддержка и доверие?
P — «Качество процессов и процедур» (Processes and Procedures Quality): Знает ли руководитель все процессы и передаёт ли эту информацию членам команды — что делать, как это делать, как взаимодействовать с другими и как будет измеряться прогресс и эффективность?
Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
