Сайт использует файлы cookie. Подробная информация в правилах по обработке персональных данных. Вы можете запретить сохранение cookie в настройках своего браузера.

Вознаграждение персонала: рекомендации по повышению уровня управляемости процесса

Вознаграждение персонала: рекомендации по повышению уровня управляемости процесса

03/08/21
Admin

Иван Тушнолобов, руководитель проектов по автоматизации HR компании НОРБИТ (входит в группу ЛАНИТ)

В последние годы в российской HR-практике управления вознаграждением персонала не происходит существенных изменений. Во многих компаниях современные подходы внедрены, но при этом их применение вызывает ряд затруднений. Система грейдов разработана, KPI декомпозированы, обзор ежегодной результативности регламентирован, а проблемы, которые они призваны решать, не решаются.

Часто это связано с недостаточным уровнем управляемости процесса. В такой ситуации руководство не видит связь С&B-процессов (Compensations and Benefits) с задачами компании, эффективность труда специалистов по компенсациям и льготам низкая, а работники считают размер зарплаты несправедливым.

Согласно исследованию Delloite «Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020», 53% респондентов считают, что размер компенсационного пакета не зависит от усилий сотрудника по развитию навыков. Лишь 7% российских респондентов сообщили, что голос работников учитывается при определении компенсационных стратегий.

Кроме того, работодатели несут издержки, когда у работников возникают претензии по вопросам оплаты труда. По статистике, около 90% трудовых споров по поводу выплаты заработной платы разрешаются в пользу работника. В компаниях, где действуют профсоюзы, этот процент может быть еще выше.

Запрос на более комплексный и системный подход к управлению вознаграждением говорит о значительном потенциале повышения уровня управляемости C&B-процессов.

Определение уровня управляемости

Под управляемостью понимается способность процесса вести себя предсказуемо при воздействии на него. Воздействия могут осуществляться в рамках каждой из функций управления: планирования, координации, контроля.

Суть процесса управления вознаграждением заключается в определении оптимального объема затрат на материальное стимулирование и в его эффективном распределении между работниками с учетом требований законодательства и подходов к справедливости вознаграждения.

Рассмотрим примеры того, как выглядят не в полной мере управляемые C&B — процессы.

Бюджетирование расходов на персонал

Планирование затрат занимает много времени, на протяжении всего процесса несколько раз меняются входные данные. Отсутствие регламента планирования и единого шаблона для заполнения данных приводит к увеличению трудоемкости работы, потере данных, арифметическим ошибкам и т.д.

Процедура согласования бюджета представляет из себя несколько последовательных итераций по формированию замечаний и их исправлению. У согласующих сторон разные цели (сэкономить, потратить больше, оставить резерв и т.д.), разные методологии планирования и форматы представления информации. Когда участников процедуры согласования много, это часто заканчивается непреодолимыми противоречиями, конфликтными ситуациями.

При контроле исполнения бюджета первая проблема заключается в сложности анализа данных. Факт трудоемким способом извлекается из учетных систем и приводится в соответствие формату плана. При проведении «план-факт» анализа зачастую отсутствует перечень возможных причин отклонений. В таком случае часто применяется «творческий подход», результат которого не имеет отношения к объективности отклонений. Делая выводы на основании такого анализа, компания не владеет общей ситуацией исполнения бюджета. Вторая проблема — анализ проведен, но его результаты не используются в дальнейшем, либо его низкое качество требует регулярных корректировок плана.

Бюджетирование расходов на персонал является слабо управляемым когда:

  • процедура длительная и имеет несколько итераций;
  • отсутствует регламент планирования и единые форматы;
  • проведение «план–факт» анализа является трудоемким, а значимость его результатов невысока;
  • проводятся частые корректировки текущего плана и их согласование.

Премирование персонала

С точки зрения планирования сложности возникают при определении круга премируемых работников, самих показателей премирования и их целевых значений. В несбалансированных системах премирования отсутствуют обоснования того, кто должен получать премию: либо получают все, либо отдельная категория работников. Низкая управляемость процесса в тех компаниях, где показатели и их целевые значения существенным образом не влияют на цели компании и на общую величину зарплаты.

Другая проблема — большой временной лаг между окончанием отчетного периода и датой выплаты премии. Это происходит из-за рутинности ввода и обработки информации, длительности этапов согласования, недостатка исходной информации для расчетов. В такой ситуации мотивационный эффект от премии теряется, нарушается ход бюджетного процесса, появляются юридические риски в части своевременности выплат.

Правовые аспекты требуется учитывать и при проработке обоснованности выплаты или невыплаты премий. Существующая судебная практика по взысканию работниками невыплаченных премий складывается в пользу работников. Кроме того, не редки случаи возникновения претензий налоговых органов по поводу отнесения таких расходов на себестоимость.

Организация премирования является недостаточно управляемой когда:

  • процесс является формальным, круг премируемых не обоснован;
  • установление целевых значений показателей, оценка их достижения занимает много времени;
  • уровень обоснованности выплат несет в себе юридические риски.

Порядок установления и пересмотра должностных окладов

Процесс определения размера оклада вновь нанятому сотруднику не предсказуем, когда зависит от аргументации договаривающихся сторон, а не от объективных факторов. Управляемость является низкой, когда невозможно точно сказать какие оклады будут установлены работникам, принимаемым на одинаковые позиции.

При принятии решения об изменении размера должностного оклада отсутствует прозрачный алгоритм действий участников. Куда, когда и с каким вопросом должен обратиться работник, чтобы повысить свой оклад?

Из-за отсутствия в процессе необходимого уровня контроля в одних случаях оклады пересматриваются в общем порядке, и работники узнают об этом уже по факту, в других – необходимы определенные договоренности между работниками и руководителями.

Процесс установления и пересмотра должностных окладов не является управляемым когда:

  • предпосылки пересмотра окладов не систематизируются и не объективизируются;
  • существует субъективность в принятии решений, непрозрачный порядок их принятия;
  • отсутствует контроль за пересмотром окладов.

Рекомендации по повышению уровня управляемости

Чтобы повысить уровень управляемости процесса необходимо обратить внимание на его методологическую и организационную части.

Предварительно следует провести аудит существующей системы вознаграждения, понять уровень ее зрелости и автоматизации, определить направления для совершенствования.

Далее при выстраивании «с нуля» или корректировке существующей методологии важно обратить внимание на следующие ключевые моменты:

  • сформировать внутреннюю и внешнюю справедливость

Краеугольный камень построения сбалансированной, более управляемой системы оплаты труда это объективизация внутренней и внешней справедливости.

В условиях ограниченного доступа к внешним обзорам заработных плат способы повышения объективности следующие:

  • организация самообследования рынка труда;
  • проведение регулярного анализа содержания работ по единой методологии, при необходимости – корректировка структуры оплаты;
  • повышение прозрачности системы оплаты труда, сбор обратной связи от работников об удовлетворенности уровнем заработной платы.
  • оценить дифференциацию выплат и общего уровня доходов

Уровень контроля за процессом повышается при периодическом сравнении между собой объемов фактических выплат на разных уровнях иерархии организации (например, сравнение общего вознаграждения топ-менеджмента и подчиненных им сотрудников).

Для повышения уровня управляемости процессом полезно получившиеся соотношения сравнивать с введенными ориентирами (пороговыми значениями) и отслеживать их динамику.

Также это необходимо делать в рамках анализа структуры фактических выплат – в неуправляемом процессе объем одного вида выплат может необоснованно преобладать на другими.

  • принять во внимание важность нематериальных стимулов

Взгляд на степень управляемости процесса может существенно измениться при истинном понимании значимости нематериальных стимулов в рамках мотивации персонала.

Многочисленными исследованиями подтверждено, что нематериальная часть вознаграждения не менее важна, чем материальная. Для глубокого понимания этой роли организации необходимо проводить корпоративные исследования на данную тему.

Поэтому степень управляемости процесса тем выше, чем выше понимание значимости каждого из вида стимулов в структуре общего вознаграждения.

  • выстроить коммуникации между HR, линейными руководителями и работниками

Для построения эффективных коммуникации недостаточно существующих регламентов и положений, разъяснений, направляемых по электронной почте, тематических разделов на корпоративных порталах.

Сейчас огромное значение имеет разграничение полномочий внутри автоматизированных кадровых систем между участниками процесса, настройка шаблонов типовых операций и обучение пользователей выполнению стандартных действий на примерах.

Такой подход удобен и в рамках организации преемственности должностей – вновь назначенному работнику не придется долго выяснять порядок действий в той или иной ситуации.

В итоге коммуникация выстраивается не через интуитивное понимание и личную интерпретацию написанного в локальных актах, а через набор конкретных действий, учтенных при настройке автоматизированных систем.

  • сформировать систему HR-аналитики по процессу

Фраза «невозможно управлять тем, что невозможно измерить» подтверждает обязательное наличие аналитики в управляемой системе.

Аналитические данные в рамках организации оплаты труда не ограничиваются сведениями о ФОТ и средней зарплате.

Процесс будет более управляемым, если проводить также анализ по следующим направлениям:

  • доля расходов на оплату труда в себестоимости;
  • уровень дифференциации заработной платы;
  • уровень конкурентоспособности заработной платы;
  • сопоставление уровня доходов работников с уровнем жизни;
  • влияние заработной платы на уровень текучести персонала;
  • уровень удовлетворенности заработной платой.

Второе направление для улучшений – организационное – заключается в оптимизации процессов через их автоматизацию.

Здесь важно при выборе программного продукта обратить внимание на следующие требования к нему:

  • интуитивно понятный интерфейс

Важно, чтобы программа была простой в использовании для большинства пользователей. Современные автоматизированные HR-системы имеют также мобильные приложения с еще более простым интерфейсом.

  • возможность управления профилями должностей

Профиль должности – центральный элемент большинства HR-процессов, в том числе – управления вознаграждением. Для того, чтобы при принятии решений не собирать HR-данные из разных источников (кадровая система, должностные инструкции, локальные акты и т.п.) система должна позволять формировать профили должностей и управлять ими. Это существенно снижает трудоемкость процесса, повышает его управляемость.

  • автоматическое формирование шаблонов форм

Качество организации процесса напрямую связано с наличием шаблонов стандартизированных документов (формат плана бюджета, отчета о его исполнении, карт KPI, форм оценки сотрудников и т.д.). Автоматизированная система должна позволять оперативно формировать такие шаблоны, настраивать правила управления ими, изменять их и хранить историю изменений в единой базе данных.

  • настройка ролей и полномочий, маршрутов согласования документов

Возможно, одна из самых важных функций HR-системы – разграничение прав и ответственности пользователей, настройка правил их взаимодействия друг с другом. Такой подход сводит к минимуму необходимость интерпретации положений локальных актов, самостоятельного трактования последовательности действий в рамках процесса, отслеживания нормативных сроков согласования. Помимо этого, удобный программный продукт должен иметь гибко настраиваемую систему уведомлений пользователей об изменении ключевых статусов.

  • связь плановых значений с фактическими выплатами

Управляемость процесса существенно повышается, когда можно сопоставлять плановые и фактические данные в одинаковых форматах по единой методологии. Трудоемкость проведения «план — факт» анализа ниже, когда пользователю не приходится регулярно сравнивать виды выплат из разных систем друг с другом. План и факт ФОТ, объем премиального фонда и других выплат должны быть доступны пользователю в единой системе.

При более детальном рассмотрении каждого подпроцесса компания может выяснить, что существует ряд направлений, имеющих перспективы трансформации в сторону лучших практик. При этом залогом повышения уровня управляемости процесса является акцент на совершенствовании его методологии и автоматизации.

 

Источник Директор по персоналу

 

Следите за нашими новостями

Оставьте первый комментарий

Добавить комментарий

Все поля обязательные

другие новости