Стратегия управления талантами для создания высокоэффективной рабочей силы

25/08/16
admin

Начальство и руководители отдела кадров всегда фокусировались на базовых составляющих управления талантами — поиск, приём на работу и удержание талантливых сотрудников. Но для поддержания устойчивого успеха бизнес-лидерам нужны вовлечённые, высокоэффективные сотрудники.

Ключом к развитию высокоэффективной рабочей силы является согласование стратегии управления талантами с общей стратегией организации, задание чётких критериев лидерства на всех уровнях и определение конкретных компетенций (аналитических, технических, образования и опыта), которые необходимо развивать сотрудникам для обеспечения непрерывного роста.


Руководители, внедряющие лучшие практики управления талантами, более подготовлены к конкуренции в условиях глобальной экономики, нежели их конкуренты, и быстрее находят способы максимально использовать новые возможности. Истинный успех возможен лишь в случае, когда организации выходят за рамки адаптации к внешним долгосрочным изменениям; компании должны уметь предвидеть и мгновенно использовать возникающие возможности, опережая остальных участников рынка.

Стратегический план управления талантами позволяет:

  • Действовать «проактивно», а не «реактивно». Своевременно удовлетворять критические нужды в области управления талантами и быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.
  • Определять необходимые навыки для развития сотрудников и минимизировать затраты на обучение, фокусируясь на ключевых областях для роста.
  • Улучшить процесс найма персонала, отбирая высококлассных кандидатов c помощью описаний вакансий, разработанных на основе экспертизы ваших лучших работников, которые обладают уникальными компетенциями для организации или индустрии в целом.

Почитать: «Магический шар управления кадрами».


Соответствие индивидуальных целей и общей стратегии организации

Наилучший план управления талантами находится в тесной взаимосвязи со стратегическим планом организации и общими нуждами бизнеса. Согласование целей является мощным управленческим инструментом, который не только проясняет рабочие роли для индивидуальных сотрудников, но также отображает вклад работников в общий успех организации. Когда вы вовлекаете сотрудников в их работу благодаря согласованию целей, вы обеспечиваете большую ответственность сотрудников за выполнение стратегических планов компании; сотрудники становятся более преданными вашей организации и достигают более высоких результатов в работе.

Для достижения «согласованности целей» в вашей организации, вначале необходимо чётко донести стратегические бизнес цели до всех членов организации. Предоставляя возможность руководителям просматривать цели других отделов, ваша компания может значительно сократить дублирование. Обмен целями также помогает руководителям отделов находить пути более эффективной взаимопомощи, а также выявлять области, где на данный момент происходит непреднамеренное наложение рабочих обязанностей. Налаживая совместную работу над целями, ваша организация может более быстро реализовывать стратегию, обладая большей гибкостью и способностью адаптироваться.

По существу, согласование целей усиливает ваше лидерство и обеспечивает динамичность бизнеса, позволяя руководителям:

  • Фокусировать усилия сотрудников на самых важных целях организации;
  • Более ясно понимать все обязанности, связанные с конкретными целями;
  • Усиливать ответственность, назначая измеримые и чётко заданные цели, которые видны на уровне всей организации.

Почитать: «Почему важно проводить оценку эффективности сотрудников».


Пример компании Loews Hotels

Задача:

Компания Loews Hotels сместила стратегический фокус и пришла к осознанию того, что для их успеха критически необходимо, чтобы все сотрудники организации работали согласованно над новым набором целей.

Решение:

Loews Hotels донесли до всех сотрудников новое направление развития бренда, цели и представили выбранные модули системы SuccessFactors — «Оценка и целеполагание» и «Карьера и развитие», которые будут использоваться для поддержки процессов управления талантами в организации.

Результат:

Благодаря согласованию и донесению целей организации до всех сотрудников, компания Loews Hotels создала прозрачную среду, в которой каждый работает для достижения общих целей, и конечный результат был довольно впечатляющим, как на уровне компании, так и на уровне индустрии в целом:

  • Удовлетворённость клиентов (измерена при помощи метрик рынка) поднялась на второе место с пятого в общем пуле конкурентов в этой области.
  • Loews Hotels была единственной компанией, получившей рейтинг B в специальном обзоре наиболее гостеприимных отелей NAACP. Никакая другая компания в данной индустрии не получала такой высокий рейтинг на тот момент.
  • Год от года наблюдается рост удовлетворённости сотрудников.

«За счёт сужения нашего фокуса и получения более чёткой видимости и согласованности во всей организации, каждый сотрудник знает роль, которую он играет в достижении целей компании. Мы все находимся в одной лодке — успех организации зависит от возможности каждого воплотить поставленные цели в реальность».

Дженни Лукас, Директор в области Обучения и Развития, Loews Hotels.


Создание внутренних пулов высококвалифицированных талантов

Стратегически мыслящие организации способны быстро перестраиваться, когда речь идёт о планировании и развитии рабочей силы, обладающей правильными навыками. Такие компании имеют более глубокое стратегические видение в области управления талантами и используют его для своевременного реагирования на срочные нужды рынка, проактивно обеспечивая бизнес соответствующими кадрами в ответ на появляющиеся возможности.

Рано или поздно, большинство организаций столкнётся с ситуацией ограниченного времени для оценки подходящих кандидатов в рамках плановых (или внеплановых) изменений, связанных со сменой руководства или внешними условиями индустрии. Для множества организаций, затянувшийся лидерский вакуум может стать довольно рискованным. Он порождает вопросы о внутреннем пуле талантов организации. Достаточно ли он сильный? Сколько внимания уделяется развитию внутренних талантов, начиная с уровня высшего руководства? Есть ли готовые кандидаты для каждой ключевой позиции?

Критическим элементом программы развития талантов является генерирование «пулов талантов» внутри организации — надёжный и достаточный внутренний источник талантов и важная часть процесса планирования преемственности. Создание квалифицированных пулов талантов позволяет более легко развивать необходимые наборы навыков в рамках более широкой группы сотрудников, что приводит к росту производительности на всех уровнях и по всем функциям. Культивируя пулы талантов внутри организации, вы обеспечиваете себя опытными и обученными сотрудниками, готовыми к открытым лидерским позициям в случае их возникновения в компании.

Почитать: «8 золотых правил ускорения развития сотрудников».


Упразднение разрозненных источников информации и налаживание совместной работы

Для достижения успеха руководители должны делать всё, что в их силах, для того, чтобы избавиться от изолированных участков в организации, которые препятствуют свободному движению информации. Для того чтобы организации могли работать быстрее и с большей гибкостью, они должны в нужное время обеспечивать получение нужными людьми необходимых знаний и опыта. Во многих случаях, инновация, необходимая для использования новой рыночной возможности, существует где-то внутри организации; возможность стучится в двери этой инновации.

Для того чтобы культивировать атмосферу совместной работы, руководству необходимо согласовать параметры успеха — если успех базируется только на индивидуальной производительности, то сотрудники будут получать противоречивые сообщения от руководителей. Помимо простого постулирования совместной работы, организации должны предоставлять инструменты, которые бы поддерживали усилия сотрудников в этой области.

Для развития лучшего сотрудничества в организации, сотрудники и руководство должны иметь доступ к данным о работниках, включая опыт, интересы и особые навыки, такие как, например, знания языков. Централизованный источник подобной информации обеспечивает больший успех на уровне всей организации — сотрудники могут находить информацию за рамками своих отделов или офисов, и более легко сотрудничать, в то время как руководители могут использовать данные для принятия более продуманных решений в области управления талантами для повышения производительности бизнеса.

Почитать: «Стратегические или административные технологии управления кадрами».


Создание культуры оплаты на основе эффективности

В условиях культуры оплаты на основе эффективности, руководители получают простой доступ ко всей информации, которая им необходима для вознаграждения сотрудников в соответствии с их фактической эффективностью — оценка «360 градусов», метрики согласования целей, данные обзоров и заметки, сделанные в течение года во время сессий оценки эффективности и ассессмент центров. Это позволяет руководителям принимать последовательные, измеримо справедливые решения, уменьшая возможность несоответствия вознаграждений.

Многие организации используют оценку работы сотрудников для того, чтобы помочь руководителям мотивировать своих сотрудников в полном раскрытии своего потенциала. Такой подход обеспечивает хорошие результаты, так как каждый сотрудник имеет свои причины, по которым он выполняет работу. Учитывая нужды каждого сотрудника в организации можно достичь высокой мотивации рабочей силы, желающей достигать высоких результатов для организации в целом.

Измеряя ключевые факторы, задающие разницу между успехом и неудачей для конкретных позиций, ваша организация получит возможность назначать нужных людей на нужные должности, позволяя им использовать свои таланты без каких-либо ограничений. Это приводит к большей удовлетворённости от работы, улучшению морального духа и повышению удержания сотрудников, за счёт развития высокоэффективного, квалифицированного и преданного своей работе персонала.

Почитать: «Как кадровая аналитика может изменить вашу систему вознаграждений?»


Вывод

Организации, опережающие своих конкурентов, знают, что стратегическое управление талантами необходимо для построения правильной кадровой системы, необходимой для чёткого выполнения бизнес задач. Руководители используют аналитику и инструменты диагностики для перехода от обобщений и «внутренних ощущений» к детальному анализу движущих сил, стоящих за высокой производительностью персонала.

Возможность быстро обучать и удерживать сотрудников в соответствии с нуждами бизнеса, создавать возможности сотрудничества в реальном времени, и поддерживать сотрудников при помощи лучшей аналитики являются преимуществами процесса стратегического управления талантами, который может обеспечить истинный успех организации.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости