Развитие и значимость формирования организационной культуры

05/07/16
admin

Высокая вовлечённость сотрудников является «священным Граалем» развития талантов на протяжении последних нескольких десятилетий. Правильная система вовлечённости сотрудников трансформируется в более высокую производительность, снижение текучести персонала, а также во многие другие нематериальные активы для организации. Неэффективная система же приводит к трудностям при подборе подходящих кадров, поддержании их удовлетворённости, и направлении общего вектора внимания на стратегические цели компании.  Вместе с тем, с ростом таких компаний как Google и Facebook, с их завидными кампусами и прочими приятными бонусами, организационная культура стала более важной заботой компаний, одним из главных приоритетов как для стартапов, так и для больших корпораций.

На самом деле, становится очевидным, что позитивная, сильная организационная культура в большинстве случаев приводит к высокой степени вовлечённости. В то же время, нацеленность на вовлечённость при полном игнорировании организационной культуры может привести к недальновидным решениям, которые не произведут никаких реальных изменений, заметных сотрудникам.

Но что такое организационная культура, и как именно её можно изменить? Здесь есть хорошие и плохие новости. Хорошие новости состоят в том, что организационная культура состоит из многих вещей, и она повсюду; существует множество вариантов, как можно сформировать и развить культуру. Плохие новости состоят в том, что культуру нельзя насадить насильно, купить или мгновенно изменить. Она должна быть по-настоящему сформирована, постепенно и вдумчиво, и затраченные усилия не всегда приводят к успеху.

В итоге, культура это не то, чем руководство хочет, чтобы она была; это фактический опыт и поведение сотрудников, начиная с главы компании и заканчивая рядовыми работниками.​​​​


«Давайте сделаем эту рекламную кампанию вирусной»

Маркетинговые отделы закатывают глаза каждый раз, когда исполнительный директор смотрит на рекламный бюджет и говорит: «С учётом той суммы, которую мы тратим, почему наша реклама до сих пор не стала вирусной?» Это пример того, когда руководство хочет быть крутым, но не имеет абсолютно никакого представления о том, что значит быть крутым. Соперничать со стартапами тяжело, и, похоже, организационная культура мира высоких технологий является предметом зависти крупных неповоротливых корпораций, которые существуют уже довольно долго.

Реальность состоит в том, что стартапы зачастую обладают культурой, сформированной конкретно для того, чтобы соперничать как инновационная компания, что означает применение практик руководства и лидерства, чуждых для компаний старого образца. Может быть, ваша организация старается быть более инновационной, может быть нет.

Подход к вопросу изменения организационной культуры требует:

  • определения и описания организационной культуры, которая необходима сейчас и в будущем для того, чтобы быть успешными и решать бизнес задачи в мире стремительных и непредсказуемых изменений.
  • идентификации пробелов и проблем в существующей культуре по сравнению с желаемой — какие основные различия необходимо разрешить?
  • формирования и развития культуры при помощи внедрения текущих практик и программ в рамках всей организации (например, коммуникациипрограммы обучения и адаптации сотрудников,  разработка льгот и бонусовпрограммы развития лидерства).

Определение желаемой культуры

Первый важный вопрос, который следует задать: «Что от нас требует будущее?» Чётко определите, что изменилось и продолжит меняться для вашей компании. Необходимо ли вам стать более инновационными? Повысить уровень качества? Ориентироваться на клиента?

Даже если принято решение стать более инновационными, не каждая организация может и должна быть «как Google». На самом деле, скорее всего лучшая культура для вашей компании будет кардинально отличаться от Google, но при этом ей необходимо будет перенять некоторые элементы, которые являются отличительной чертой культуры Google, такие как расширение полномочий сотрудников.

После того, как вы определились с будущим направлением движения, пересмотрите предметы существующей организационной культуры, такие как ваша миссия и ценности. Являются ли они до сих пор актуальными? Необходимо ли их пересмотреть? Есть ли ещё другие элементы, которые следует обозначить?

Процесс определения вашей миссии, ценностей, лидерских преимуществ и стратегической цели является очень важным упражнением, требующим согласия и вклада руководящих групп, отделов внутренних коммуникаций, HR и развития талантов. Эти элементы, после их определения, автоматически не изменят организационную культуру, но они будут служить серьёзным сигналом: «Мы понимаем, что должны измениться, и вот направление, в котором мы движемся».

Может появиться соблазн передать часть задач на аутсорсинг креативным и дизайнерским агентствам, но большая часть этой работы должна быть сделана внутри компании, в качестве упражнения по самоосмыслению. На самом деле, самые сильные элементы корпоративной культуры обычно те, которые созданы соучредителями компании, или, как полярный вариант, взяты у сотрудников. Например, компания Zappos каждый год публикует книгу посвящённую культуре компании, которая состоит из неотредактированных писем, написанных сотрудниками о том, что они любят в культуре Zappos и как она на них влияет. Язык культурных ценностей должен быть естественным, отражать особые нюансы и фразы, знакомые сотрудникам и часто повторяющиеся в компании. Необходимо избегать соблазна использовать красивые или принадлежащие молодому поколению слова (только если они не являются реальным отражением вашей культуры), потому что, скорее всего, результат будет аналогичен отторжению чужеродного органа.


Культурные ценности

Культурные ценности это наглядные, тщательно разработанные сообщения, которые преобразуют организационную культуру и ценности в удобоваримый и легкодоступный формат. Культурные ценности обычно используются как внутри, так и вне компании для обеспечения её прозрачности по отношению к сотрудникам, клиентам, а также потенциальным кандидатам на работу.

Вот несколько хороших примеров с сайтов западных компаний:

  • Компания Virgin Group создала некоммерческий предпринимательский фонд, Virgin Unite, для того, чтобы освещать прорывные идеи в области человеческих отношений и предпринимательства, а также поддерживать лучшие практики работы и лидерства – это основной принцип всех бизнесов Virgin.
  • The HubSpot Culture Code содержит набор циклических слайдов, где показаны качества компании HubSpot работающие на креатив.
  • Greenhouse публикует блог, освещающий аспекты их внутренней культуры, начиная с Кредо и мыслительного процесса в компании и заканчивая условиями декретного отпуска и бонусной программы.

Нахождение пробелов в культуре

Следующий важный шаг – тщательно вычислить все барьеры, блокировки, а также подходы, которые работают против ваших целей и желаемой культуры компании. Это сложная задача, т.к. часто мы слепы по отношению к своим собственным подходам, надёжно укоренившимся в нашем сознании.

Например, наша цель стать ориентированными на клиента. Насколько ваши сотрудники обладают полномочиями, чтобы «сделать то, что нужно» для клиента? Есть ли у них детальные инструкции по разрешению проблем с клиентами? Нужно ли им разрешение, чтобы отступить от инструкции? Возможно, строгие правила и необходимость получения разрешений работают против вас в том, чтобы действительно удовлетворять потребности клиентов.  Может быть, у вас неправильный профиль компетенций сотрудников, которые должны решать подобные проблемы. Или у вас установлен слишком сильный контроль «сверху», который не позволяет штату сотрудников брать на себя инициативу.

Упражнение по нахождению пробелов в культуре компании, скорее всего, займёт некоторое время, слой за слоем раскрываясь в течение многих лет. Наиболее вероятно, что это также будет встречать сопротивление со стороны руководителей, которые не будут проявлять желания «чинить вещи, которые не сломаны». Внешние консультанты могут оказать значительную помощь на данном этапе; у них больше возможностей найти слепые зоны в организации. И если инновации, например, являются приоритетом, то инновационные фирмы смогут дать компании понимание, что это означает в действительности и какие изменения понадобятся.

Систематически, вам будет необходимо пересмотреть со своими руководителями все элементы организационной культуры:

  • Продукты и стиль — дизайн ваших продуктов или сервисов соответствует вашим стремлениям?
  • Коллеги — обладаете ли вы необходимыми навыками и лидерскими качествами для того, чтобы производить необходимые изменения? Нанимаете ли вы людей, которые привнесут ценные навыки и возможности для поддержания вашей культуры?
  • Рабочее пространство — ваш реальный офис и существующие виртуальные инструменты эффективно поддерживают нужды взаимодействия, динамичности и прозрачности бизнеса?
  • Коммуникации — соответствует ли тон, частота и содержание коммуникаций желаемой культуре? Имеют ли сотрудники компании свой голос в поддержании данной культуры?
  • Структура или Процесс — имеют ли сотрудники полномочия брать на себя инициативу, опробовать новые идеи и делать изменения в устаревших процессах, или они обременены правилами и согласованиями, которые сводят на нет все перемены?
  • Награды и рост — награждаете ли вы за поведение и результаты, которые хотите видеть, или вы работаете со старыми моделями, которые поощряют устаревшие поведение и результаты? Учитываете ли вы как формальные вознаграждения, такие как зарплата, так и неформальные компоненты, такие как выбор руководителей, которых вы повышаете в должности, что тоже косвенно указывает коллективу на ценности компании.
  • Отзывчивость — чувствуют ли сотрудники отзывчивость со стороны компании, что они ценятся как индивидуальности и важны для достижения успеха организации? Если сотрудники чувствуют себя безликими винтиками в механизме, и руководители стараются максимизировать производительность сотрудников без учёта их личных возможностей, то они не пожелают присоединиться к вам в путешествии по созданию позитивной организационной культуры.

Приступаем к работе

После того, как вы чётко установили пробелы в вашей культуре, ни в коем случае не следует стараться устранить их все одновременно. Эта финальная фаза требует фокусировки, настойчивости, терпения, смирения и, более всего, времени.

Начните с прозрачности по отношению ко всей организации в области существующих пробелов. Будьте честны, когда решите озвучить правду по поводу вещей, которые должны измениться, и соответствующих причин изменений. Простое действие по донесению этой информации посылает мощный сигнал о том, что организация относится серьёзно и реалистично к тому, что потребуется для изменения ситуации.

В качестве следующего шага, создайте каналы получения обратной связи на всех уровнях организации. Что мы можем сделать, чтобы реализовать изменения? Как бы вы могли подойти к работе иначе? С чего нам стоит начать? Эти каналы создают коллективное приглашение к вопросам, в решении которых должны принять участие все сотрудники. Кроме того, эти каналы будут полезны для оценки прогресса в области изменений, а также областей, где всё ещё остаётся по-старому.

В заключение, уделите приоритетное внимание доработке программ развития талантов для того, чтобы поддержать организационные изменения.

Некоторые быстрые результаты могут быть получены в случае:

  • включения положений организационной культуры в программы адаптации и развития сотрудников;
  • создания чёткого набора требований и их приоритетности при наборе персонала, включая оценку соответствия культурным ценностям компании;
  • брендирования программ развития талантов в соответствии с желаемой корпоративной культурой, начиная с названий программ и заканчивая визуальными элементами дизайна.

В долгосрочной перспективе, вам нужно будет пересмотреть весь спектр программ развития талантов, которые у вас имеются, и рассмотреть необходимость изменений или даже полной переделки процессов. Например, процессы управления эффективностью всё чаще становятся отправной точкой рассогласования в компаниях, и организации осознают, что громоздкие процессы, происходящие раз в год, не согласуются с необходимостью быть более динамичными. Тенденция к упрощению процессов с одновременным повышением числа коммуникаций является хорошим примером сдвига организационной культуры за счёт более качественной и частой обратной связи.

Лидерские, управленческие и индивидуальные программы развития являются весомыми рычагами для сдвига в образе мышления и изменения подходов в работе в сторону больших полномочий, инноваций и динамичности бизнеса. Такие программы должны создавать и усиливать новый корпоративный словарь и давать организации конкретные инструменты и основу для того, чтобы помочь каждому сотруднику найти ответ на вопрос: Когда я войду в офис завтра, что я сделаю по-новому? Общий словарь является мощной движущей силой, которая может дать импульс изменениям.

Вам также, скорее всего, потребуется пересмотреть вашу систему вознаграждений, бонусов и поощрений, чтобы иметь целостный взгляд на предлагаемый набор опций, который будет соответствовать профилю ваших сотрудников и поддерживать формируемую культуру. Хотите привнести чуть больше свободы и радости в вашу компанию? Столы для настольного тенниса могут быть подходящим решением. Хотите вдохновить своих сотрудников на создание более красивых продуктов? Предложите им бесплатное посещение местных музеев. Поощрения и бонусы не должны предлагаться как средство борьбы с конкурентами; они должны отражать то, какой компанией вы хотите быть, и помогать сотрудникам в интеграции их личной и рабочей жизни.


Роль руководителя по развитию талантов

Какую роль вы играете в формировании организационной культуры? Существенно то, что организационная культура сводится к людям – кто они, как они себя ведут и с чем они сталкиваются в работе. В то время как разработка продуктов и конструирование офисов определенно влияют на формирование культуры, людская составляющая, пожалуй, самая большая и наиболее трудная часть в достижении успеха.

Руководитель по развитию талантов имеет наилучшее видение ситуации и самый большой набор рычагов для внедрения изменений, которые имеют максимальные шансы на успех. Тем не менее, процесс формирования корпоративной культуры не может быть «собственностью» руководителя по развитию талантов, а также исполнительного директора. Он требует консенсуса и коллективного формирования со стороны каждого сотрудника организации.

В то же время, руководитель по развитию талантов может служить движущей силой инициатив и может помочь оценить прогресс с течением времени, соединяя вместе множество разрозненных проектов в целостную картину в рамках всей организации.


#Победа

Как вы поймёте, что сдвиги в организационной культуре уже начались? Для начала, исследования по вовлечённости сотрудников могут служить доказательством перемен в организации. Помните, тем не менее, что вовлечённость сотрудников это симптом, а не движущая сила организационной культуры. Таким образом, чрезмерная фокусировка на данных исследованиях может стать ловушкой, когда вы пытаетесь улучшить индивидуальные показатели в исследованиях вместо того, чтобы фундаментально изменить культуру.

Более мощными индикаторами являются слова и поступки сотрудников. Когда их спрашивают о культуре, соотносятся ли их описания с желаемой культурой или вы получаете набор разрозненных ответов и взглядов? И пока возникают небольшие разночтения, надейтесь на то, что общие темы будут становиться со временем всё более отчётливыми.

Поддержание содержательного списка курьёзных историй из жизни коллектива, примеров позитивных изменений и культурных сдвигов в организации может стать мощным стимулом, задать правильный импульс и воодушевить сотрудников.

Итоговым показателем успеха будет увеличение числа соискателей, ссылающихся на аспекты вашей культуры, которые их вдохновляют. В этот момент вы будете знать, что действительно создали вирусную культуру, к которой люди хотят присоединиться.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости