Пять наиболее распространенных мифов об оценке работы сотрудников

24/06/16
admin

Последние несколько лет наблюдается существенный сдвиг в отношении того, что люди говорят и думают об оценке работы сотрудников. Традиционно оценка обсуждалась и анализировалась в контексте годового или полугодового обзора результатов деятельности. От руководителя лишь ожидалась формальная оценка эффективности каждого отдельного сотрудника один или два раза в году, а также предоставление обратной связи на её основе. Не приходится долго искать существующие жалобы о ценности подобных годовых и полугодовых встреч по оценке работы. К счастью, и отчасти благодаря развитию технологий, мы наблюдаем существенный сдвиг в сторону более последовательного подхода к управлению эффективностью работы сотрудников, который включает в себя предоставление непрерывной обратной связи в рамках года, месяца, недели или даже рабочего дня.

Новая технология управления эффективностью помогает руководителям, коллегам и подчиненным предоставлять и получать высококачественную обратную связь на непрерывной основе, таким образом, повышая индивидуальную, командную и корпоративную эффективность. В то время как доступ к подобным инструментам может являться важным первым шагом, отличная обратная связь появляется лишь только когда те, кто её предоставляет и получает, осведомлены о верных и неверных способах предоставления и получения обратной связи. Джо Шервуд — психолог, работающий с индустриальными предприятиями и специализирующийся на обратной связи сотрудникам, провел значительное количество времени, просматривая огромный объем информации по этому вопросу, как в научных журналах, так и в популярных изданиях. В процессе своего исследования он сделал малоприятное, но ожидаемое открытие.Оно заключается в том, что многое из того, что было написано об обратной связи сотрудникам в популярных изданиях, не согласуется с информацией из научных изданий. Проще говоря,

многое из того, что вы читаете об обратной связи сотрудникам неверно.

 

На основе изучения огромной научной базы, посвященной данному вопросу, Джо были выделены следующие 5 наиболее распространенных мифов об обратной связи сотрудникам.


Миф первый: Любая обратная связь лучше, чем её отсутствие.

Довольно часто мы слышим даже от самого близкого окружения: «если тебе нечего сказать хорошего, лучше не говори вообще ничего». Это не всегда верно в отношении обратной связи, однако, что точно верно так это то, что «если ты не знаешь, как предоставить качественную обратную связь, не говори ничего, пока не узнаешь». Некачественно предоставленная обратная связь не только не работает в большинстве случаев, она еще и может нанести вред. Одно из исследований на основе данных по обратной связи показало, что более трети усилий, затрачиваемых организациями в области обратной связи, в действительности привели к уменьшению эффективности их работы.

 

Слепо рассчитывать на действие, которое вредит эффективности в 33% случаев, не самый лучший способ управлять персоналом.
Хорошие новости состоят в том, что примерно в двух третьих случаев, инициативы по обратной связи, которые хорошо продуманы, работают на повышение осведомленности и увеличение производительности, и вы можете значительно повысить шансы на успех при помощи небольшого обучения тому, как предоставлять эффективную обратную связь.

 

Вывод: если вы планируете сделать обратную связь частью вашей системы управления эффективностью, уделите время на обучение тому, как это делать хорошо. Затраченные усилия обязательно окупятся.

Миф второй: Сотрудники не хотят получать обратную связь.

Учитывая то, как многие люди воспринимают обратную связь, можно простить тех, кто приходит к выводу о том, что большинство людей на самом деле вообще не хотят получать обратную связь. Возможно данное неправильное представление берет свои корни в процитированной мной статье о том, что значительная часть обратной связи является бесполезной и даже вредной, и люди желают подобную обратную связь так же, как и очередную часть фильма «Рокки» (другими словами, вовсе не желают). Но на самом деле люди хотят получать обратную связь, они просто не хотят получать некачественную обратную связь.

Исследование показало, что люди жаждут обратной связи в том случае, когда она помогает им достигать их цели.

 

Более того, это исследование открыло три основные причины, по которым люди ищут обратную связь:

  1. Инструментальная — сотрудники ищут обратную связь, потому что они хотят улучшить свою эффективность и знают, что обратная связь необходима для их развития.
  2. Укрепление эго — сотрудники ищут обратную связь, потому что они хотят знать, что делают свою работу хорошо и вносят значительный вклад. Обратная связь может быть формой признания, позволяющего нам иметь хорошее мнение о себе.
  3. Повышение имиджа — сотрудники ищут обратную связь, потому что они верят, что это позволит им выглядеть лучше в глазах других. Это относится к формированию профессионального имиджа.

Вывод: Если вы готовы предоставить обратную связь, помните, что люди на самом деле желают её услышать в том случае, если ваша обратная связь предоставляет им четкие инструкции по улучшению их эффективности и/или отмечает вклад сотрудника в виде конкретных, значимых величин.


Миф третий: Негативную обратную связь лучше преподносить в качестве мяса в «сэндвиче положительной обратной связи».

Теория «сэндвича обратной связи» утверждает, что если вы собираетесь предоставить негативную обратную связь сотруднику, то лучше начать обсуждение с указания чего-либо, что он сделал хорошо, и лишь затем указать на то, что он мог бы улучшить, а завершить беседу еще чем-то, что он сделал успешно. Это привлекательная идея, так как она заставляет сложную проблему казаться простой в исполнении. По правде говоря, предоставление обратной связи требует немного больше усилий, нежели описывает данный метод, особенно если необходимо быть критичным в своей оценке. Исследование показало, что в случае использования тактики сэндвича, сотрудники обычно быстро раскусывают замысел и сразу фокусируются на плохих новостях, уделяя мало внимания положительным комментариям. Когда руководитель переходит к положительному комментарию после негативной обратной связи, это становится лишь сигналом о том, что наказание завершилось. Множество исследований было посвящено нахождению наилучших путей предоставления отрицательной обратной связи, но ни один из них не включает в себя сэндвич.
Вывод: предоставление отрицательной обратной связи между двумя положительными комментариями не делает обратную связь более эффективной и может даже навредить. Критическая обратная связь является неотъемлемой частью процесса предоставления обратной связи, и должна быть предоставлена обдуманно, осторожно и только в случае необходимости.

Миф четвертый: Только руководители отвечают за предоставление обратной связи.

Будучи сотрудником, легко возложить бремя предоставления качественной обратной связи на своего руководителя или управляющего. В конце концов, руководители должны управлять, не так ли? В то время как руководители имеют огромное влияние на качество обратной связи, получаемой сотрудниками, сотрудники не должны предполагать, что руководитель единственный, кто компетентен и ответственен за предоставление обратной связи. Исследования многократно продемонстрировали, что качественная обратная связь должна исходить от кого-либо, обладающего экспертизой, соответствующей даваемой обратной связи. Во многих случаях, этим человеком является не руководитель. В современной рабочей среде, проекты могут быстро меняться, включать в себя коллективную работу и затрагивать различные дисциплины. Вместо того чтобы придерживаться идеи о том, что руководитель единственный, кто компетентен предоставлять обратную связь, системы обратной связи должны быть построены вокруг социальных сетей, которые возникают во время появления и завершения проектов. В подобных средах руководитель может быть более полезен в качестве связующего звена между сотрудниками и соответствующими специалистами, а также в качестве координатора сессий по предоставлению обратной связи, вместо того, чтобы непосредственно предоставлять обратную связь. Зачастую руководители также сталкиваются с трудностями при необходимости руководства несколькими сотрудниками, в то время как им необходимо выполнять свои собственные рабочие задачи, это иногда приводит к тому, что руководители упускают из виду важные моменты в предоставлении обратной связи. Из-за этого сотрудники зачастую находятся в лучшем положении для того, чтобы четко знать, когда им необходима обратная связь. В то время как создание среды, располагающей к поиску обратной связи, является работой руководителя, сотрудники также должны активно искать обратную связь по соответствующим каналам. С другой стороны, от сотрудников нельзя требовать искать обратную связь от руководителя, который оказался абсолютно не способным предоставлять качественную обратную связь.
Вывод: Руководители ответственны за создание плодотворной среды по получению обратной связи, однако качественная обратная связь может и зачастую должна исходить от коллег или других сотрудников, обладающих соответствующей экспертизой. Обратная связь должна рассматриваться как сотрудничество, при котором руководители и коллеги активно предоставляют обратную связь, а сотрудники активно ищут подобную обратную связь.

Миф Пятый — Обратная связь происходит в вакууме.

В то время как это может и не являться «мифом» как таковым, многие люди говорят и пишут об обратной связи без упоминания её места в основной системе управления эффективностью. Это большая ошибка. Отказ от осознания тех систем, которые построены вокруг обратной связи, автоматически ставят вас в положение проигравшего.
Управление эффективностью подобно гитаре; необходимо использовать все 6 струн, чтобы сыграть мелодию.
Гитаристам знакомо разочарование от того, что одна струна порвалась во время исполнения песни (вне зависимости от того, насколько проста мелодия). А теперь представьте, что вы пытаетесь сыграть «Stairway to Heaven» («Лестница в небеса») используя только одну струну. Попытка предоставить обратную связь сотруднику, не связывая её с другими процессами управления эффективностью, подобна попытке сыграть на однострунной гитаре. Качественная обратная связь требует тщательного планирования, постановки целей, создания социальных сетей, гибкости, и зачастую связана с оценкой эффективности, развитием и обучением сотрудников, и такими решениями, как оплата, повышения, а также сокращения, которые имеют значительное влияние на карьеру людей.
Вывод: При решении инициировать процесс обратной связи, учитывайте, каким образом обратная связь вписывается в остальные процессы повышения эффективности, и планируйте её в соответствии с этим.

Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Оставьте первый комментарий

Добавить комментарий

Все поля обязательные

другие новости