Обладаете ли вы задатками руководителя

04/08/16
admin

Проверьте, сможет ли руководящая роль стать для вас успешным карьерным выбором.

В определённый момент вашей карьеры вы посмотрите на своего руководителя и подумаете: «Мог бы я выполнять эту работу?» Следующий вопрос, который часто приходит на ум: «Стоит ли мне браться за эту работу?» Перед тем как ответить на этот вопрос, поразмыслите над следующими моментами, которые помогут вам определить, подходит ли вам эта работа или она будет для вас лишь источником несчастья.


Психологический профиль эффективного руководителя

Индивидуальные работники подтверждают свою значимость своим умением лично достигать результатов. Руководители подтверждают свою значимость умением влиять на других для достижения общих результатов. Приобретение такого влияния требует иной движущей силы, нежели той, которая необходима, чтобы быть хорошим индивидуальным работником.

Исследования Дэвида Макклелланда и Дэвида Бёрнхэма демонстрируют, что высокоэффективные лидеры обладают общим уникальным психологическим профилем. Этот профиль также может помочь предсказать, насколько человек будет чувствовать себя комфортно и счастливо в роли руководителя.

Ниже приведены три составляющие этого профиля:

  • Социальная мотивация.
  • Сила эго.
  • Потребность в причастности.

При ответе на следующие вопросы будьте максимально честны с собой. Если вы выбираете ответ, стоящий после «или», это не значит, что вы не можете быть эффективным руководителем в будущем. Это лишь означает, что вам нужно будет проделать определённую работу над собой, если вы хотите преуспеть в карьере управленца.

Социальная мотивация.

Человек с высокой социальной мотивацией обладает сильным желанием создавать результаты, которые приносят пользу коллективно всей организации. Роль руководителя состоит в том, чтобы влиять на других для совместной работы и достижения общих целей. С другой стороны, сильный индивидуальный работник остро нуждается в личных достижениях. Если вас мотивирует доказательство личной значимости для компании, руководящая роль может быть не самым лучшим выбором. Лучшие руководители делятся своими возможностями и позволяют другим достигать желаемых результатов для организации. Они принимают сложные решения и жертвуют ресурсами подразделений для поддержки других областей бизнеса в достижении важнейших целей компании.

Обладаете ли вы высоким уровнем социальной мотивации?

  • Когда вашу команду отмечают за хорошие результаты, вы радуетесь тому, как отлично сработала команда ИЛИ вы расстроены, что ваш личный вклад не был упомянут отдельно?
  • Когда приходит время распределять задачи в проекте, который вы ведёте, вы отдаёте задачи, которые имеют наибольшую вероятность впечатлить высшее руководство, другим членам команды ИЛИ вы оставляете подобные задачи себе?
  • Уделяете вы время на наставничество своих коллег в области знаний и навыков, которыми вы обладаете, для того, чтобы команда в целом становилась сильнее, ИЛИ вы бережёте свои знания и навыки для себя, потому что они являются конкурентными преимуществами перед вашими коллегами?

Почитать: «Развитие и значимость формирования организационной культуры».

Сила эго.

Для начала давайте кое-что проясним: «Эго это не плохо». У нас всех есть эго. И если вы хотите быть руководителем, вам понадобится здоровая доля эго. В конце концов, руководителям необходимо верить в то, что их собственные возможности и навыки достаточно высоки, чтобы другие следовали их указаниям. Для этого необходимо умеренно сильное эго.

Именно умеренно сильное. Компаниям не нужны эгоистичные, нарциссичные или психопатичные руководители. Руководители не должны иметь настолько высокое мнение о себе, чтобы их эго руководило ими и создавало иллюзию непобедимости. Лидеры, которые считают себя ключевыми компонентами механизма организации или считают, что у них есть правильные ответы на всё, не создадут хорошую рабочую атмосферу.

Является ли ваше эго умеренно сильным для того, чтобы руководить другими?

  • Открыты ли вы к критике со стороны, зная, что вы сможете применить полученную информацию и стать более хорошим руководителем, ИЛИ вы часто страдаете от чувства, что вы «недостаточно хороши»?
  • Когда на вашем пути попадаются препятствия, вы сразу полны решимости справиться с ними ИЛИ вы вначале тратите время, сомневаясь в собственных способностях и беспокоясь о возможных результатах?
  • Признаёте ли вы, что люди обладают различными талантами и что ваша работа состоит в том, чтобы развивать эти таланты, ИЛИ вы считаете, что вы тот человек, который знает ответы на все вопросы и что организация должна быть благодарна вам за то, что вы у неё есть?

Потребность в причастности.

Потребность в причастности это желание человека нравиться другим. Руководители должны умеренно хотеть нравиться тем, кем они руководят. Уровень этого качества не должен быть настолько низким, что человек становится социопатом или с трудом находит контакт с другими людьми. Но он и не должен быть настолько высоким, что действия и решения руководителя основываются на его представлении о том, что остальные ожидают от него.

Этот аспект подвёл многих руководителей, которые имели исключительно добрые намерения. Иногда желание руководителя нравиться приводит к его попыткам удовлетворить каждому, кто на него работает. Начальники, которые фокусируются на том, чтобы их любили, будут совершать ошибки, такие как предоставление слишком частых отгулов без того, чтобы подумать о последствиях. Или они будут менять решения несколько раз для того, чтобы учесть мнения всех сотрудников. Или не смогут дать отрицательную обратную связь сотруднику, необходимую для того, чтобы тот мог улучшить свою работу. Руководители, которые стараются всем угодить, зачастую считаются нерешительными, слабыми или рассеянными.

Почитать: «Пять наиболее распространенных мифов об оценке работы сотрудников».

Достаточно ли умеренна ваша потребность нравиться для того, чтобы эффективно руководить?

  • Вы действуете и думаете в том направлении, при котором выигрывает общее дело всей компании, ИЛИ вы руководствуетесь в своих действиях и решениях пользой для тех, кто вам нравится или только для команды, частью которой вы являетесь?
  • Когда вы конфликтуете со своим коллегой, вы напрямую говорите о проблеме с этим человеком, несмотря на то, что это неудобно, ИЛИ вы избегаете конфликта и надеетесь, что всё само снова вернётся в нормальное русло?
  • Когда вы решаете, какое действие предпринять по проекту, вы фильтруете предложения, чтобы выделить те, которые наиболее подходят для достижения поставленных задач, ИЛИ вы пытаетесь реализовать все внесённые предложения?

Ваши ответы на вышеуказанные вопросы помогут определить, будет ли руководящая роль подходящей для вас. И если нет, вы можете обнаружить, что у вас есть нечто общее с руководителем, описанным ниже.


История Данилы

Данила был руководителем с огромным сердцем, мотивацией которого было помогать другим. Он избегал конфликтов, ненавидел приносить плохие новости, и принимал близко к сердцу критику своих руководителей в отношении результатов его команды. Он старался выполнить каждый запрос, направленный ему, даже если запросы были противоположны друг другу. Он и его команда успешно выполняли большую часть поставленных задач, но они были не высокоэффективной командой, потому что Данила не подталкивал команду к тому, чтобы становиться лучше. Часто казалось, что члены команды имели больший вес в принятии решений, чем Данила. Данила всегда улыбался на работе, но когда он приходил домой он жаловался своей жене о том, каким несчастным он себя чувствует. Уровень энергии его был практически на нуле, и он ненавидел утро понедельника.

Во время сессий коучинга и работы над внутренними ощущениями Данила понял, что его страсть состоит в том, чтобы работать на других, и что руководство не соотносится с его характером и с тем, каким образом он хотел бы влиять на этот мир. Он отказался от руководящей позиции и занял роль специалиста в другом отделе, который был более тесно связан с клиентскими отношениями.

Он снова нашёл радость в жизни, не только на работе, но и за её пределами. Данила думал, что будучи руководителем он сможет приносить максимальную пользу другим, но он недооценил необходимость в более сильном эго и меньшей потребности в причастности для того, чтобы быть эффективным руководителем. После того как Данила сменил работу, он начал с удовольствием делать свою работу и радоваться дополнительному времени, которое у него появилось по вечерам и на выходных для того, чтобы проводить его со своей семьёй.

Почитать: « 8 золотых правил ускорения развития сотрудников».


Демонстрируйте свой лидерский потенциал.

Руководящая позиция может быть весьма перспективной для тех, кто чувствует себя комфортно, соблюдая стиль позитивного контроля при руководстве командой для достижения выдающихся результатов. Это путь может быть трудным, волнующим и приносящим радость.

Если вы соответствуете параметрам, необходимым для руководящей позиции, покажите, на что вы способны, демонстрируя следующие типы поведения.

Сместите фокус.

Иметь иной фокус является базовой необходимостью для высокой социальной мотивации. Будучи высокоэффективным сотрудником, вы получили большое количество позитивных откликов о ваших навыках, техническом мастерстве и способности критически мыслить. Теперь пришло время перестать быть центром внимания и показать, что вы можете помочь другим стать такими же успешными.

Лидерство подразумевает коучинг, наставничество и развитие других, так что функция преемственности в организации ищет доказательства того, что кандидаты на руководящие позиции фокусируются на успехе других, так же как и на своём собственном. Выделите время уже сейчас, чтобы начать наставническую работу со своими коллегами. Это не только поможет доказать, что вы хотите стать руководителем, но и поможет подготовить кого-то, чтобы заменить вас после вашего повышения до роли руководителя.

Конструктивно решайте конфликтные ситуации.

Конфликты — это нормально и являются частью работы, так что вам не избежать конфликтных ситуаций со своими коллегами, вашим начальником и другими членами организации. То, как вы ведёте себя в конфликтной ситуации критично для доказательства того, что вы достаточно эмоционально развиты для руководящей роли.

Принимая своевременные действия для разрешения конфликта, вы демонстрируете свою готовность вступать в сложные переговоры для поиска решения и продвижения вперёд.

Пытаясь избегать конфликтов, вы показываете, что вам очень необходимо нравиться другим и что вы принимаете разногласия близко к сердцу. Покажите высокое желание в достижении результатов для организации, разрешая конфликтные ситуации спокойным, чутким способом.

Многие руководители не обладают необходимыми инструментами и внутренними качествами, чтобы разрешать конфликты и не чувствовать себя при этом вывернутым наизнанку. Узнайте, предлагает ли ваша компания какие-либо тренинги по управлению конфликтами, которые могут показать вам, насколько вы готовы к конфликтным ситуациям и над чем ещё стоит поработать.

Почитать: «7 Советов по внедрению системы управления обучением».

Думайте об общей картине.

На уровне индивидуального работника допустимо иметь ограниченное представление о причинах, стоящих за решениями, принимаемыми на более высоком уровне. Зачастую это приводит к рождению предположений о мотивах управленческих решений и действий; зачастую, эти предположения неверны.

Прекратите предполагать и начните задавать вопросы. Если вы не уверены, почему было выбрано определённое направление или почему были приняты какие-либо ключевые решения, спрашивайте. Поддерживайте интерес к организации и к её руководству. Узнавайте больше о стратегии компании и о том, как ваша работа связана с ней.

Когда вы станете руководителем, вы будете отвечать за поддержку решений высшего руководства и решений организации в целом. Это потребует от вас умения задавать вопросы, чтобы чувствовать себя уверенно выражая поддержку этим решениям. Чтобы подготовиться, начинайте задавать важные вопросы уже сейчас.


Существует много преимуществ, как в роли руководителя, так и в роли специалиста, но они превратятся в преимущества для вас, только если они будут соотноситься с вашим характером и вашими желаниями. Не позволяйте предположениям о зарплате затуманить ваш выбор. В некоторых случаях, специалисты могут зарабатывать больше, чем руководители. Если вы выберете руководство, сделайте это, потому что вы любите направлять людей и хотите сделать свой вклад на уровне организации.

Выберите верный путь и найдите своё счастье.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости