Сайт использует файлы cookie. Подробная информация в правилах по обработке персональных данных. Вы можете запретить сохранение cookie в настройках своего браузера.

+7 (495) 787 29 92

Как выстроить доверительные отношения, используя знания правил взаимодействия

Как выстроить доверительные отношения, используя знания правил взаимодействия

03/11/16
Admin

Успешное управление ожиданиями является навыком, который может быть с пользой применён практически в каждой области человеческих отношений, начиная с рабочих связей и заканчивая взаимоотношениями с друзьями и семьёй. По своей сути он состоит из двух составляющих: ясность и доверие. В этой статье будет рассмотрено, что делает проще, а что усложняет эффективное управление ожиданиями.

Как ни странно, необходимость «управлять ожиданиями» зачастую становится абсолютно очевидной только после того, как уже образовался значительный разрыв в коммуникации. А до этого она не принимается во внимание.

Когда «психологический контракт» или «правила взаимодействия», как их иногда называют, нарушаются, это отражается на общении и в обсуждениях, которые могут перейти от дружественного и доброжелательного тона к резкой и оборонительной позиции.

Подобное напряжение может нарастать из-за предположений о том, что «у нас полное взаимопонимание», в то время как это не так, что «меня проинформировали», в то время как это не было сделано, или когда кто-то ошибочно полагает, что «это очевидно».

Началом подобного разрыва может послужить внутреннее ощущение, что вы уже не совсем так хорошо доверяете человеку, как это было раньше.

Например:

  • Станислав и Андрей слаженно работали вместе в течение двух лет в качестве коллег.
  • Вскоре после того, как Станислав был повышен до должности линейного руководителя над своими коллегами, динамика отношений между им и командой, в частности Андреем, изменилась.
  • Станислав теперь обладал новыми полномочиями и начал испытывать трудности в общении с некоторыми членами команды. Он был разочарован их работой и ожидал от них большего.
  • Под влиянием разногласий в команде эффективность работы Андрея значительно упала.
  • С точки зрения Андрея, Станислав вместо сговорчивого коллеги, работавшего на команду, превратился в командира, сконцентрировавшегося на своих интересах.
  • Каждый полагал, что проблема не в нём.
  • Доверие между Станиславом и Андреем стало уменьшаться, и в общении каждый теперь занимал оборонительную позицию.

Подобные конфликты возникают между людьми, имеющими различные ожидания по отношению к друг другу, и подобное может случиться вне зависимости от того, перешёл ли кто-либо из них на новую должность.

Если «ясность» не достигнута, взаимоотношения и производительность могут пострадать надолго, если только что-то не поможет переломить ситуацию.

Почитать: «Более глубокий взгляд на сотрудничество — использование модели GRIP».

Правила взаимодействия помогают прояснить двухсторонние ожидания и развить доверие

Что такое правила взаимодействия?

Они являются воплощением концепции, которая была популярна в 1990-х и называлась «психологический контракт».

Правила определяются как представления двух сторон, нанимателя и сотрудника, о том, каковы их взаимные обязательства по отношению друг к другу. Правила взаимодействия разрабатываются во время серии открытых и честных обсуждений по управлению ожиданиями, результатом которых становится чёткий набор договорённостей.

До тех пор, пока ожидания не будут прояснены, обе стороны имеют свои собственные представления о том, что им нужно и чего они ожидают; зачастую они довольно сильно различаются между собой.

Этот разрыв может превратиться в пропасть, если он не будет вовремя устранён, и может привести к полной потере доверия. До тех пор пока вы это не осознаете, все члены вашей команды будут испытывать напряжение.

Невысказанные предположения и меняющиеся ожидания становятся «разрывами в реальности», приводящими к трениям, стрессу и расстройствам во взаимоотношениях.

«Диалог это то, как мы устанавливаем связь, взаимодействуем, ориентируемся и трансформируем окружающий мир совместно с другими людьми».

Джудит Глейзер.

Одним из множества преимуществ составления оговоренных «правил взаимодействия» является то, что они зачастую оказывают большее влияние, чем формальный контракт, на то, как сотрудники и работодатели ведут себя в ежедневной работе.

Процесс их разработки требует от обеих сторон открытого и глубокого обсуждения ожиданий и потребностей. Частью подобного диалога будет озвучить то, что не работает, не приемлемо или должно быть изменено.

«Миротворчество» не является единственной целью этого процесса — переговоры и отстаивание своих интересов также являются частью обсуждения.

Результатом будут задокументированные детали того, что работодатель и сотрудники должны делать для того, чтобы обеспечивать исполнение своей части договорённостей, и чего они могут ожидать от своей работы.

В то время как исполнение этих правил не является формально обязательным, тем не менее, они являются отражением качества взаимодействия, уверенности и доверия, которые существуют или нет, между работодателем и сотрудниками.

Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».

Качество двустороннего взаимодействия, которое мы устанавливаем, оказывает влияние на людей. Если это влияние положительно, то мы открываемся, вовлекаемся и начинаем доверять друг другу. Это ведёт к продуктивным, открытым к сотрудничеству рабочим взаимоотношениям.

«Никогда не доверяй своему языку, когда твоё сердце наполнено горечью».

Ирландская поговорка.

Если влияние ощущается как негативное, то мы будем вести себя отстранённо и займём оборонительную позицию.

Таким образом, когда доверие нарушено, мы подходим к обсуждениям, взаимодействию, принятию решений с подозрением; мы видим реальность через призму опасности.

В поведении происходят перемены, когда мы ожидаем больше, чем это реально возможно, или мы более настроены чувствовать себя ущемлёнными. Мы охраняем информацию, которой должны бы были делиться. Мы интерпретируем действия других со скептицизмом или цинизмом, и мы ограждаем себя от других для того, чтобы защититься.

Задача, с которой мы сталкиваемся во время взаимодействий, состоит в том, чтобы избегать включения защитной реакции и страха, а вместо этого настраиваться на здоровый диалог и дискуссию, которые станут основой хороших и открытых рабочих отношений.

Если вы хотите управлять ожиданиями сотрудника, клиента, работодателя, поставщика, то вам необходимо установить ясность и вести открытый диалог.

Ниже представлены некоторые идеи о том, как это можно сделать.

7 подсказок о том, как разработать эффективный договор о правилах взаимодействия.

Ниже описаны некоторые идеи, которые вы можете использовать для того, чтобы установить и поддерживать конструктивный диалог, который будет приводить к большей ясности и согласованности в будущем.

  1. Откажитесь от желания всегда быть правым, потому что это закрывает доступ для остальных к предоставлению своего вклада. Это ведёт к конфликтам внутри команд и делает вас «непробиваемым» для окружающих. Вместо этого, прислушивайтесь к оппонентам и старайтесь вынести что-либо полезное из обсуждения.
  2. Слушайте для того, чтобы найти точки соприкосновения, вместо того, чтобы стараться насадить своё мнение остальным. Взаимодействие позволяет вам приобретать новые знания и открывать интересные идеи во время совместного обсуждения и изучения вопроса.
  3. Возьмите чистый лист бумаги и разделите его на две колонки. Одну назовите «Что я хочу и ожидаю от тебя», а вторую — «Что ты можешь ожидать от меня».  Двадцать минут, потраченных на заполнение этого списка, будут весьма полезны. Это позволит вам обсудить вопросы, проясняющие взаимные отношения и налаживающие успешную рабочую атмосферу.
  4. Свяжитесь с людьми, с которым вы хотели бы обсудить ожидания. Сообщите им, что вы хотели бы изучить и совместно разработать набор общих правил взаимодействия.
  5. Попросите их подготовиться заранее, например, попросив выполнить пункт 3, описанный выше, и затем договоритесь поделиться результатами. Несмотря на то, что это потребует от обеих сторон выхода за пределы зоны комфорта, это лучше, чем длительное недоверие, дисфункция и низкая производительность.
  6. Благодаря двухстороннему диалогу, умению слушать, пониманию, разработайте набор общих правил взаимодействия, к выполнению которых вы будете стремиться. Это будет вашей отправной точкой в момент, когда будут происходить перемены, и при этом вы можете обновлять эти правила в любое время. Учитывайте, что ожидания требуют пересмотра с течением времени, но это хорошо. Это означает, что линии коммуникации остаются открытыми и что доверие всё ещё не утрачено.
  7. Построение атмосферы доверия и ясности в самом начале отношений, проекта или процесса формирует отличный фундамент для рабочих отношений. Это означает, что когда наступят сложные времена, этот фундамент позволит выйти из них победителями.

Восстановление доверия и ясности требует значительных усилий и времени, и действительно может стать ключевым моментом, определяющим сможете ли вы сохранить или потерять взаимоотношения с человеком.

Почитать: «Развитие и значимость формирования организационной культуры».

Чего следует избегать для эффективного управления ожиданиями:

  • Предполагать, что «все думают так же, как вы», потому что это не так. На самом деле, исследования показывают, что если мы слишком сильно привязаны к своей точке зрения, то мы не способны воспринимать мнение остальных.
  • Соблазна отстаивать свою точку зрения любым способом. Конечно, победа в споре даёт нам заряд положительных эмоций, однако заставляет других чувствовать себя плохо, и зачастую мы этого не осознаём.
  • Предполагать, что мы помним всё, что нам сказали другие, когда на самом деле мы лишь помним, что мы думаем, что они нам сказали.
  • Использовать негативные эмоциональные или осуждающие выражения.
  • Слишком эмоционально реагировать на несогласие с вашей точкой зрения. Вместо этого нужно стараться прислушиваться к мнению остальных.
  • Думать, что собеседник знает, что вы имеете ввиду, до тех пор, как вы убедитесь, что имеете общее представление. До этого момента, значение находится на стороне слушателя, а не рассказчика.

Следите за тем, что вы говорите, и избегайте:

  • Предположений о том, что «это очевидно, не так ли?» или «мне нет необходимости произносить это вслух» (это не так и нужно произносить).
  • Думать, что если вы что-то сказали, то вас услышали, поняли и с вами согласны.
  • Предполагать, что раз вы это один раз сказали, то другие это запомнили.
  • Думать, что поскольку вы хорошо знаете остальных, то вам не следует вдаваться в детали (следует).
  • Ждать и говорить, что «я сделаю это во время нашей годовой оценки». Сделайте сейчас, а потом вернитесь к этому вопросу.
  • Думать, что сотрудники узнают важную информацию от коллег — это слишком большой риск.
  • Предполагать, что текущая работа не слишком отличается от «того, как мы работали на прошлом проекте / в прошлом году».
  • Верить в то, что поскольку они знают нас, то им нет необходимости быть слишком детальными.
  • Думать, что другие будут интуитивно понимать, что вы от них хотите и ожидаете.

Подводя итог, можно сказать, что необходимо искать уверенность в себе, время и готовность обсуждать правила взаимодействия, потому что они помогут управлять ожиданиями обеих сторон.

Это является залогом доверия.

Это позволяет выявить и обсудить имеющиеся недопонимания, предположения, ожидания и надежды. И что более важно, правила взаимодействия являются залогом эффективных рабочих отношений.

Почитать: «Первые 90 дней: Создайте путь карьерного развития для новых сотрудников».

Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости

28/07/20 ABC Consulting модернизировал автоматизированную систему управления результативностью в Группе НЛМК ABC Consulting модернизировал автоматизированную систему управления результативностью в Группе НЛМК
01/09/18 Обновление SuccessFactors Q3 2018 Обновление SuccessFactors Q3 2018
11/06/20 Вебинар: «Планирование рабочего времени массового персонала в эпоху «Цифровой экономики» Вебинар: «Планирование рабочего времени массового персонала в эпоху «Цифровой экономики»
Перейти в блог