Как кадровая аналитика может изменить вашу систему вознаграждений?

12/07/16
admin

Кадровая аналитика считается трансформирующей силой, формирующей настоящее и будущее в области управления кадрами. При этом, похоже, уже существует единое мнение, что использование кадровой аналитики однозначно приводит к получению конкурентного преимущества, т.к. она позволяет значительно улучшить качество процесса принятия решений в отношении сотрудников организаций.

Несмотря на это, многим с трудом удаётся найти способы максимально использовать все возможности кадровой аналитики или даже просто начать работать с ней.


Почему люди сталкиваются с трудностями при работе с кадровой аналитикой?

Одними из основных причин таких трудностей, связанных с получением ценной информации из общего массива данных о сотрудниках, являются имеющаяся инфраструктура ИТ (а именно существующая информационная система управления кадрами), навыки обработки данных сотрудников отдела кадров и даже степень комфорта руководства организации при работе с информацией о сотрудниках.

Другим важным фактором является то, насколько была развита функция аналитики в отделе кадров до этого.

Эти факторы являются одними из главных причин того, что некоторые компании опережают другие с точки зрения зрелости функции кадровой аналитики и выигрывают так часто упоминаемую «гонку предсказательной аналитики».


Шкала зрелости кадровой аналитики: где на ней располагается система вознаграждений?

Очевидно, что существует разрыв между выгодами, которые может дать кадровая аналитика, и между тем, что реально получают компании на данный момент.

Этот разрыв стал одним из основных мотивирующих факторов для создания некоторыми авторами шкал зрелости кадровой аналитики, которые помогают оценить то, насколько хорошо организации применяют инструменты анализа к имеющимся у них данным о сотрудниках.

Например, ниже приведена шкала, которая предлагает разделение кадровой аналитики на следующие пять градаций с повышающейся ценностью для организации:

  1. Регистрация работы: отслеживание работы посредством измерения эффективности процессов.
  2. Связь с целями организации: установка целевых значений для организационных процессов и их проверка на регулярной основе.
  3. Сравнение наших результатов с остальными: сравнение данных со схожими группами.
  4. Понимание моделей поведения в прошлом и соответствующих им результатов: поиск и описание взаимосвязей между данными без установления причин моделей поведения. Другими словами, описательная аналитика.
  5. Предсказание будущей вероятности: установление причин и взаимосвязей моделей поведения, найденных за счёт описательной аналитики. Другими словами, предиктивная аналитика.

Вместе с тем, функция системы вознаграждений уже включает в себя работу с данными о сотрудниках и занимает лидирующие позиции в борьбе за поиск наилучших технологий управления кадрами в течение очень долгого времени.

Более того, команда, работающая над системой вознаграждений, как правило, состоит из профессионалов, уже имеющих опыт работы с данными и привыкших основывать свои решения на аналитике. И они так работали ещё до того, как появилось понятие кадровой аналитики.

Можно сказать, что система вознаграждений уже была на более продвинутой стадии с точки зрения степени зрелости аналитики ещё до того, как кадровая аналитика стала мейнстримом.

Например, практически любая команда, работающая над системой вознаграждений, находится уже на третьем шаге в предложенной выше шкале аналитики и уже предоставляет достаточно содержательную описательную или прогнозную аналитику.


Система вознаграждений является первопроходцем в путешествии в кадровую аналитику…

Функция вознаграждений имеет давнюю традицию измерять несколько показателей и отслеживать их с течением времени для принятия решений.

Сопоставительный анализ, моделирование сценариев, корреляция переменных и даже предсказательный анализ являются довольно распространёнными во многих командах, работающих над системой вознаграждений. Зарплатные исследования служат прекрасным примером этому, т.к. большинство компаний уже пришли к выводу, что инвестиции больших сумм денег для учёта данных по рынку стоят того.

Эти данные затем обрабатываются и анализируются для получения информации, которая в конечном итоге помогает определить и адаптировать стратегию системы вознаграждений.


«Ориентировка на данные»

Подобное понимание возможностей работы с данными является одной из основных причин, которые объясняют, почему последние достижения в области вознаграждений гораздо более продуманны с точки зрения сложности аналитики, нежели в остальных функциях отдела кадров.

Например, в течение последних нескольких лет прослеживается особое внимание, которое компании уделяют персонализации и разработке пакета вознаграждений индивидуально для каждого сотрудника.

Это привело к росту популярности гибких пакетов вознаграждений и разработке порталов, содержащих информацию о вознаграждениях сотрудников, доступной в любое время и в любом месте.

Другим примером является текущая значимость сегментации персонала для адаптации пакета вознаграждений. Компании инвестируют время и деньги в то, чтобы лучше понимать различные интересы, мотивацию и потребности их сотрудников.

Эти данные затем используются для анализа, какие именно вознаграждения должны быть предложены для того, чтобы создать пакет вознаграждений, максимально удовлетворяющий сотрудников.

Вместе с тем, подобный анализ не только помогает компаниям разрабатывать пакеты вознаграждений, но и дает возможность выбрать наилучшие способы коммуникации для донесения подобной информации сотрудникам.

Таким образом, функция системы вознаграждений выступает первопроходцем на пути к кадровой аналитике, демонстрируя другим функциям отдела кадров, как улучшается процесс принятия решений, когда данные о сотрудниках собраны и правильно проанализированы.


…и в то же время кадровая аналитика помогает функции системы вознаграждений развиваться ещё дальше

Несмотря на вышесказанное, функция системы вознаграждений не просто ждёт, пока остальные функции отдела кадров также разовьют свою аналитику, но и сама испытывает интересные преображения и революционные изменения за счёт внедрения кадровой аналитики.

Так же как и отдел кадров в целом испытывает трудности в предоставлении фактов для поддержания идеи о том, что сотрудники это основной актив компании, так и функция системы вознаграждений сталкивается со сложностями при попытке объяснить, почему программы по улучшению благополучия важны для организации.

Тем не менее, развитие функции анализа данных, которое следует за внедрением кадровой аналитики, и новые возможности доступного представления данных, полученные благодаря передовым технологиям, вселяют уверенность в более широком применении аналитических подходов в практике HR.

Например, технологии носимой электроники, скорее всего, обеспечат целый свод новых данных, которые могут быть проанализированы в рамках программ по улучшению благополучия. Ожидается, что в ближайшие годы исследователи сфокусируются на изучении взаимосвязи благополучия с соответствующими факторами работы сотрудников, такими как эффективность сотрудников, вовлечённость или практика отсутствия на рабочем месте.

Таким образом, предполагаема волна «Больших Данных» представляет собой огромную возможность для тех, кто хочет анализировать взаимосвязь между благополучием сотрудников и факторами работы в организации, а также наконец-то рассчитать обоснованный и надёжный показатель возврата инвестиций для программ улучшения благополучия.

Уже существует большой объём исследований, подтверждающий, что благополучие сотрудников может оказывать положительное влияние, как в индивидуальном плане, так и в рамках организации.

Частично в результате этого, некоторые компании делают значительные инвестиции в такие бонусы для сотрудников, как гибкие часы работы, продажа праздничных дней или увеличенный отпуск по уходу за ребёнком, для того чтобы повысить благополучие сотрудников. Вполне очевидно, что благополучие сотрудников имеет большое влияние на достижение организационной стратегии, но в тоже время степень этой взаимосвязи может быть достаточно расплывчатой, а бонусы требуют значительных инвестиций от организаций.

Именно поэтому организации будут с радостью принимать более глубокую оценку ценности конкретных бонусов для сотрудников.

Кадровая аналитика может заполнить пробел между исследованиями и практикой, создавая более чёткую связь между различными бонусами, вознаграждениями и стратегией организации.

Более того, аналитика системы вознаграждений будет ещё более содержательной благодаря кадровой аналитике.

И всё же, самая важная выгода, которую даёт кадровая аналитика функции вознаграждений, является непрямой.

Тот факт, что такие функции как обучение, развитие и управление талантами начинают регулярно предоставлять метрики, основанные на соответствующих структурированных данных, означает, что более широкая функция управления кадрами начинает получать более качественные данные из различных областей, помимо функции вознаграждений. Это отличные новости, т.к. система вознаграждений, помимо своего значительного влияния на поведение и отношение сотрудников, не является достаточной для эффективного прогнозирования ключевых организационных переменных, таких как вовлечённость и текучесть кадров.

С развитием кадровой аналитики в компаниях, будут появляться новые возможности для стратегического и комплексного анализа. Например, мы будем свидетелями развития более сложных алгоритмов для предсказания таких вещей, как предполагаемый срок работы нового сотрудника или размер бюджета, необходимый для тренингов по лидерству.

Наличие такого рода данных поможет найти идеи для улучшения качества принимаемых решений в области человеческого капитала и увеличения финансовой выгоды для бизнеса.

По мере того, как компании будут учиться использовать кадровую аналитику по максимуму, мы станем свидетелями того, как разрыв между исследованиями и практикой будет сокращаться, и принципы управления на основе фактических данных будут становиться более распространёнными во всех областях управления кадрами.

В конечном счёте, мы достигнем той точки, когда предсказание ключевых организационных переменных с большой точностью станет реальностью, а не только мечтой в умах идеалистов из числа профессионалов по управлению кадрами.

Будущее выглядит светлым как для системы вознаграждений, так и для базовых функций отдела кадров, и если что-то и можно предсказать в этом будущем, так это то, что данные обязательно будут лежать в основе перемен.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости