Что говорит нам наука о лидерском потенциале

06/10/16
admin

Несмотря на то, что существует масса научных исследований на тему лидерства, их ключевые открытия неизвестны большинству людей, включая довольно значительную часть ответственных за непосредственную оценку и подбор руководителей.

Такой разрыв между теорией и практикой объясняет текущее неутешительное состояние дел. Руководители должны стимулировать вовлечённость сотрудников, однако, лишь 30% работников вовлечены в свою работу, что, например, стоит экономике США $550 миллиардов потерь в год за счёт производительности труда. Более того, крупномасштабное исследование в области отношения сотрудников к руководству выявило, что целых 82% работников не доверяют своим боссам. Можно просто ввести запрос в поисковой системе «мой начальник…» или «мой босс…» и посмотреть, какие формулировки предлагаются автозаполнением, чтобы понять, что в основном люди думают о своих руководителях.

Не удивительно, что более 50% сотрудников уходят с текущего места работы из-за своих начальников. Как говорится в старой поговорке: «люди приходят в компании, а уходят от своих боссов». Уровень неадекватного, неэтичного и непродуктивного поведения среди руководителей довольно высок, поэтому трудно удивляться существующим последствиям. Исследования показывают, что 30–60% руководителей ведут себя деструктивно, что в США оценивается в $1–2,7 миллионов потерь на каждого неэффективного руководителя высшего звена.

Частью проблемы является то, что многие из широко распространённых представлений о лидерстве не соответствуют результатам научных исследований. Как предположительно заметил Марк Твен: «Наши проблемы возникают не из-за того, что мы чего-то не знаем. Они возникают, когда мы ошибочно считаем, что знаем что-то наверняка». Например, довольно распространено мнение о том, что руководство сильно зависит от ситуации, что трудно предсказать, будет ли кто-то хорошим (или плохим) лидером, и что любой человек может быть руководителем. В реальности, некоторые люди обладают гораздо более значительным потенциалом для того, чтобы стать лидером, независимо от ситуации, и этот потенциал может быть довольно точно измерен при помощи надёжных психологических инструментов.

Почитать: «Обладаете ли вы задатками руководителя».


Что мы в действительности знаем об измерении лидерского потенциала? Вот некоторые из основных научных открытий в данной области.

Кто становится лидером?

Несмотря на то, что руководители могут обладать различными качествами, некоторые персональные характеристики с довольно большой вероятностью определяют, станет ли данный человек руководителем. Как показывают результаты мета-анализа в этой области, люди, способные более быстро адаптироваться, коммуникабельные, целеустремлённые и увлекающиеся, с гораздо большей вероятностью станут руководителями. До 53% вариативности в становлении в качестве руководителя объясняется этими личностными факторами. Неудивительно, что более высокий уровень коэффициента интеллекта (IQ) также повышает индивидуальную вероятность стать руководителем, хотя всего лишь на 5%. Конечно, стать руководителем, автоматически не означает стать эффективным руководителем, однако это является необходимым шагом на пути к лидерству.

Каковы основные качества эффективного руководителя?

Конечным показателем эффективности лидера является результат работы его команды или организации, в частности, по сравнению с конкурентами. Руководство является ресурсом для группы, и эффективные руководители позволяют своей группе превзойти результаты других групп. В то время как те же персональные качества и навыки, описанные выше, помогают руководителям стать более эффективными, а не только способствуют превращению в них, лучшие руководители также показывают более высокий уровень порядочности, который позволяет им создавать честную и справедливую культуру в своих командах и организациях. В дополнение, эффективные руководители в целом обладают более развитым эмоциональным интеллектом, что позволяет им сохранять спокойствие в сложных ситуациях и демонстрировать лучшие навыки общения с людьми. Напротив, нарциссические руководители более склонны к неэтичному поведению, что зачастую вредит их командам.

Почитать: «Стиль руководства, стимулирующий сотрудников на успех».

Как человек будет руководить?

Не все проявляют одинаковые лидерские качества. Стиль руководства в большой степени зависит от личности. Целеустремлённые, обладающие толстой кожей руководители зачастую более предприимчивы, так что они фокусируются на росте и инновациях. Интересующиеся, коммуникабельные и чувствительные руководители обладают большей харизмой, хотя она зачастую может отражать негативные черты характера. Исследования также подчёркивают различия в стиле руководства у женщин и мужчин, при этом у мужчин более деловой подход, а у женщин трансформационный. Тем не менее, гендерные роли зачастую рассматриваются с точки зрения физиологии и обычно распределяются по-разному, так как люди отличаются степенью своей маскулинности или женственности не зависимо от своего пола.

Руководителями рождаются или становятся?

Любые поддающиеся наблюдению модели человеческого поведения являются побочным продуктом генетики и влияния окружающей среды, так что ответом на этот вопрос будет: «и то, и другое». Оценки показывают, что лидерство на 30–60% врождённое качество, в основном из-за личностных и интеллектуальных свойств характера, формирующих эффективного руководителя и являющихся врожденными. В то время как данные исследования отражают значительное влияние генетики на руководство, они не означают, что всё остальное при этом несущественно. Даже такие генетически обусловленные качества, как вес (80%) и рост (90%), зависят от факторов окружающей среды. Хотя и не существует конкретного рецепта того, какой должна быть окружающая среда для развития лидерского потенциала, хорошо продуманное обучение и коучинг развивают ключевые лидерские компетенции примерно на 20–30%.

Почитать: «Чему именно вы хотите научиться, и что для этого требуется?».

Какова роль культуры?

Культура является ключевым фактором, так как она определяет вовлечённость и производительность сотрудников. Тем не менее, организационная культура скорее является результатом эффективного руководства, а не её причиной. Руководители создают явные и неявные правила взаимодействия для членов организации, и эти правила влияют на моральный дух и уровень производительности. Когда человеческие ценности находятся в тесной взаимосвязи с ценностями организации (и руководства), сотрудники будут ощущать свою вовлечённость и значимость на более высоком уровне.

Почитать: «Развитие и значимость формирования организационной культуры».

Как рано можно рассмотреть потенциал?

Любое прогнозирование будет основываться на измерении потенциала или вероятности того, что это произойдёт. Поскольку лидерский потенциал частично зависит от генетики и раннего детского опыта, его предсказание с раннего возраста весьма вероятно. Является ли такой подход этичным или легальным это уже отдельный вопрос. Тем не менее, наиболее часто используемые индикаторы для измерения лидерского потенциала — успехи в учёбе, эмоциональный интеллект, целеустремлённость и IQ — могут быть предсказаны уже в очень раннем возрасте, так что было бы наивно пренебрегать такой возможностью. Вероятно, в будущем лидерский потенциал будет определяться ещё в самом раннем возрасте на основе теста человеческой слюны.

Почитать: «Магический шар управления кадрами: будьте дальновидны».

Важен ли пол?

В меньшей степени, нежели мы думаем. Тот факт, что многие руководители мужчины гораздо более обусловлен социальными факторами (ожиданиями людей, культурными нормами и возможностями), чем фактическими гендерными различиями в лидерском потенциале, существование которых маловероятно. На самом деле, некоторые исследования показывают, что женщины чуть более эффективны в качестве руководителей, но это может быть следствием того, что условия назначения женщин на руководящие позиции более жёсткие, нежели для мужчин, что создаёт перевес некомпетентных мужчин на руководящих должностях. Решением является не повышение мужских качеств в женщинах, а подбор руководителей на основе их фактических компетенций.

Почему руководители терпят крах?

Невозможно игнорировать широкий спектр нежелательных и токсичных результатов работы, связанных с руководством. Они не являются следствием отсутствия положительных качеств, а скорее результатом их сосуществования с отрицательными наклонностями, что приводит к неудаче руководства. На самом деле, как показывают примеры недавних скандалов в руководстве международных финансовых и спортивных организаций, выдающиеся технические способности зачастую сосуществуют с деструктивными и саморазрушительными качествами высших руководителей. Это лишь одна из причин, почему так важно, чтобы в процессе развития личной эффективности, управленческих качеств и соответствующих коучинг сессий подчёркивались слабые стороны руководителей для того, чтобы держать деструктивные проявления под контролем.


Несмотря на то, что данные открытия были отражены во многих исследованиях, скептики могут задать вопрос: «Теперь, когда мы (предположительно) живём в эпоху беспрецедентных технологических перемен, могут ли некоторые из этих открытий оказаться неактуальными?»

На самом деле — нет.

Лидерство развивалось в течение миллионов лет, позволяя нам функционировать как общество. Поэтому маловероятно, что базовые основы лидерства изменятся. Тем не менее, конкретные навыки и качества, которые позволяют руководителям и их группам адаптироваться к меняющемуся миру, определённо в какой-то мере зависят от контекста. Например, в прошлом большее значение имела физическая сила, а не интеллектуальные способности, в будущем же, вероятно, такие качества как любопытство, эмпатия и креативность станут более важными в мире растущей зависимости от технологий и вездесущего искусственного интеллекта.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что наука руководства уже хорошо изучена. Нет реальной необходимости развивать её для того, чтобы улучшить эффективность в повседневной практике. Вместо этого следует сфокусироваться на применении того, что мы уже знаем, и игнорировании того, что мы ошибочно считаем верным.

Почитать: «10 ключевых навыков руководителя отдела кадров».


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.

Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости