8 золотых правил ускорения развития сотрудников

26/07/16
admin

В наше время в области развития талантов серьёзным вызовом довольно быстро становится давняя, непреходящая задача: как ускорить развитие людей и помочь им учиться и быть готовыми прогрессировать быстрее.

Эта проблема не нова, но она становится всё более животрепещущей из-за развивающихся рынков с их необходимостью более быстрого развития местных талантов, технических специальностей с устаревающей рабочей силой и желания минимизировать зависимость от внешнего найма кадров. Исходя из одного недавнего исследования, 85% организаций сообщили об острой необходимости ускорить развитие своих руководителей.

В ответ, на поиск решения данной проблемы выделяются инвестиции и разрабатываются различные программы.

Но результаты крайне непостоянны, начиная с минимального влияния подобных мер и заканчивая излишними повышениями сотрудников. Перед лицом подобных неудач логично подвергнуть сомнению утверждение о том, что развитие вообще может быть ускорено.

При этом исследование явно показывает: в то время как скорость, с которой люди развиваются, частично зависит от внутренних, индивидуальных факторов, трудно поддающихся изменению (таких как интеллект), она также определяется внешними факторами, которые можно контролировать. Так что темп, в котором учатся и развиваются сотрудники, может и не превысить определённого уровня, но он может быть оптимизирован.


Так что это за внешние факторы, способные повлиять на скорость развития сотрудников, и как они могут быть оптимизированы?

Беглый поиск в интернете показывает, что не существует недостатка во мнениях по данному вопросу, но давайте ознакомимся с выводами независимого исследования.

1. Определите тех, кто может развиваться наиболее быстро и эффективно

Не все в равной мере способны становиться высокоэффективными руководителями, и некоторые люди получают больше пользы от развивающих активностей, нежели другие. В результате, некоторые развиваются быстрее и эффективнее, чем их коллеги. И в условиях ограниченных бюджетов, выделяемых на развитие, способность определять таких сотрудников может быть решающей.

Традиционный подход к этому вопросу — руководствоваться результатами оценок эффективности сотрудников. Но исполнительские способности не то же самое, что способности к развитию. Так что более эффективным подходом будет оценивать потенциал к развитию у сотрудников. И, что интересно, существуют доказательства того, что просто оценивая подобный потенциал и давая обратную связь сотрудникам, можно добиться ускорения их развития.

Складывается представление, что те, кто получил формальную и объективную оценку их потенциала, развиваются быстрее, чем те, кто не прошёл через подобный процесс.
И если данное утверждение не является полностью доказанным, то одно очевидное преимущество такого подхода состоит в том, что организации и сотрудники получают информацию о том, что им необходимо развивать. И, похоже, что людям необходима помощь в данном вопросе. Существует исследование, показывающее, что 89% руководителей имеют хотя бы одну «слепую зону» — область, в которой они считают себя более квалифицированными, чем являются на самом деле.

Так что первое, что вы можете сделать для ускорения развития, это оценить потенциал сотрудников.


2. Разработайте индивидуальные планы развития

Было время, когда большие, обобщённые курсы развития лидерства были основным решением в области развития сотрудников. Но на данный момент этот подход уже не покрывает все потребности.

Подобные программы «на все случаи жизни» до сих пор популярны и всё ещё приносят пользу, конечно, но для реального ускорения роста сотрудников планы развития, которые им предлагаются, должны разрабатываться индивидуально.

Разные люди обладают разными стилями обучения и различными потребностями, так что программы развития, в которых они участвуют, должны также различаться.

Говоря по существу, на практике это означает разработку индивидуальных планов развития, включающих смесь различных развивающих активностей, уникальных для каждого сотрудника.

В результате, мы наблюдаем рост использования развивающих активностей, позволяющих сотрудникам фокусироваться на том, что необходимо именно им. Примерами таких активностей являются коучинг и модульные развивающие курсы, в которых люди могут выбирать конкретные элементы, интересные им.

Так что вторым правилом ускорения развития является индивидуальный подход к нему.


3. Назначайте роли, проекты и задачи, выходящие за пределы текущей компетенции сотрудников

В то время как существуют весомые доказательства того, что различные люди обучаются по-разному, также существует подтверждение того, что такие виды активности, как изменение ролей, проектов и задач вне текущей компетенции – могут ускорить развитие сотрудников быстрее любых других.

Существует исследование, которое прослеживает карьеру руководителей одной из компаний. Оно показало, что, во-первых, те, кто достиг наивысших постов в руководстве за свою двадцатидвухлетнюю карьеру, имели наибольшее число переходов между различными департаментами и позициями.

И во-вторых, уровень сложности задач, с которыми сталкивались нанятые выпускники в начале своей работы, с большой точностью предсказывал тех, кто достигал должностей в руководстве среднего звена в течение последующих восьми лет. Так что опыт, который выводит за рамки нашей зоны комфорта, ускоряет наше развитие.

Знание ценности подобного опыта это одно; нахождение путей дать его своим сотрудникам это уже немного другое. Для многих организаций идея активного участия в карьерном развитии сотрудников и разработки специальных ролей для групп сотрудников с высоким потенциалом просто невыполнима.

Но любые формы опыта могут ускорить развитие. И смена ролей лишь один из примеров расширения опыта, и исследования показывают, что слишком частые изменения ролей могут даже затормозить развитие.

Так что другие варианты задач могут и должны быть использованы для вывода сотрудников из привычной среды – начиная с таких элементарных задач как сопровождение их руководителя на встречах с высшим руководством, и заканчивая руководством или участием в специальных проектах.

Ключевая задача – то, что делает подобную практику развивающей – степень изменений или вызовов, сопутствующих опыту.

Так что любой опыт, включающий подобные активности, — будь это выступление на лидерском форуме, руководство проектом или командировка заграницу – скорее всего, будет способствовать ускорению развития.

Разумеется, специфические задачи, которые положительно повлияют на ваших сотрудников, будут различны для отдельных людей, так как их потребности в развитии также различаются. И это приводит нас к следующему пункту в нашем списке.


4. Назначайте роли, проекты и задачи по расширению компетенций в соответствии с индивидуальными потребностями сотрудников

Просто давать сотрудникам задания вне их текущих ролей недостаточно для ускорения их развития. Это может сработать, а может и нет.

Исследования показывают, что некоторые типы работ более способствуют развитию, нежели другие, а также различные типы ролей ведут к различным типам обучения. Так что если вы хотите помочь сотрудникам развиваться на основе получаемого опыта, это должен быть правильный опыт.

Как мы заметили выше, последующее развитие сотрудников зависит от степени перемен и сложности поставленных задач.

И, очевидно, текущие компетенции и навыки сотрудников помогут определить какие будущие роли будут для них наиболее стимулирующими. В помощь организациям, исследователи попытались разбить на категории различные типы задач, которые могут предоставить новые роли или проекты.

Одна из распространённых категоризаций проводит различие между четырьмя типами задач:

Другая популярная категоризация описывает семь типов развивающих опытов: начальные рабочие задачи, первые руководящие роли, смена линейной работы на работу с персоналом, управление проектом или задачей, начало с нуля, задания по исправлению / изменению ситуации, расширение области задач.

Как бы вы не категоризировали подобные задачи, тем не менее, основной момент состоит в том, что развитие будет наиболее ускорено, если провести тщательное и основательное согласование между нуждами сотрудников в развитии и соответствующими задачами, поставленными им.


5. Используйте поддержку обучения, чтобы обеспечить реальное развитие

«Поддержка обучения» — термин, используемый в образовательных кругах, и обозначающий процессы, инструменты и другие виды поддержки, созданные, чтобы помочь сотрудникам получить максимум знаний из развивающих активностей и задач. То, что поможет обеспечить результат, на который вы рассчитываете.

И это не просто необязательная опция, потому что «поддержка обучения» является важной составляющей того, что развитие действительно произойдёт.

На самом деле, одной из важных находок исследования эффективности различных развивающих активностей является то, что «поддержка обучения», предоставляемая вовремя данных активностей, в действительности даже более важна для глубокого изучения новых знаний, чем качество и содержание самих активностей.

Некоторыми наиболее популярными методами «поддержки обучения» являются технологические решения, такие как приложения, собирающие обратную связь в реальном времени, отслеживающие прогресс выполнения планов развития, а также запрашивающие и записывающие обсуждения по развитию.

Возможности совместной работы также часто включены в функционал, с возрастающим акцентом на богатую информацией сеть сотрудников, а не на простую социальную сеть.
Формальное наставничество или профессиональный коучинг также становятся всё более востребованными, так как организации ищут способы поддержки обучения и его трансляции в повышение производительности.

Суммируя вышесказанное, фокус находится на включении развивающих активностей и задач в глобальную систему «поддержки обучения», которая помогает удостовериться, что развитие действительно происходит.

Что приводит нас к нашему следующему пункту и фактору «поддержки обучения», который может ускорить развитие более любого другого.


6. Вовлекайте и вкладывайте в руководителей сотрудников

Если вы действительно хотите ускорить чьё-либо развитие, тогда хорошо будет начать с их руководителя, потому что исследования показывают, что это самый важный фактор «поддержи обучения». Вовлечение руководителей является первым и самым важным шагом, но они должны будут выйти за рамки пассивного участия.

Они должны наставлять сотрудников, помогая им осознавать и изучать задачи, с которыми они сталкиваются. Руководители также должны предоставлять наставления и советы, когда это требуется, и оказывать поддержку и содействие в трудные моменты.

К сожалению, исследования показывают, что в то время как более трёх четвертей руководителей уверены, что они вовремя распознают необходимость в развитии своих сотрудников и дают соответствующую обратную связь, менее трети уверены, что они знают, как они могут помочь своим людям развиваться и получить максимум из развивающих активностей и задач.

Осознание этой проблемы приводит к тому, что всё большее число организаций инвестируют в развитие руководителей в области активизации, поддержки и ведения развития своих сотрудников.


7. Сделайте сотрудников ответственными за своё развитие

Строго говоря, это тоже тип «поддержки обучения», но он настолько важен, что заслуживает отдельного места в нашем списке.

Исследования показывают, что время, необходимое для развития сотрудников от начальных позиций до позиций руководства среднего звена, может быть уменьшено на целые 30% в среднем, просто за счёт того, что организации делают сотрудников ответственными за получение знаний во время развивающих активностей и задач. Также, существует доказательство того, что развитие может быть ускорено, если организации будут выделять и поощрять тех, кто показывает особые успехи в развитии.

Оба подхода требуют отслеживания, действительно ли происходит развитие сотрудников, а не просто сбор отзывов о том, понравились ли им развивающие активности. Видимые результаты реального прогресса определяются по улучшению эффективности или изменению в поведении.

В качестве развития данного подхода можно сделать сотрудников с высоким потенциалом ответственными не только за своё развитие, но и за развитие своих непосредственных подчинённых.

Идея состоит в том, что такой подход позволит планам по развитию охватить каскадом всю организацию. И снова, наглядность прогресса и ответственность являются ключевыми движущими силами.


8. Не забудьте обучение и коучинг

Наше заключительное правило по ускорению развития довольно простое: делая акцент на обучении за счёт опыта и индивидуального наставничества, не забывайте старые добрые тренинги и развивающие семинары.

Апеллируя против тренингов, люди обычно цитируют так называемое правило 70:20:10. Идея состоит в том, что 70% обучения должно быть неформальным, происходящим во время рабочего процесса; 20% должно происходить за счёт коучинга, наставничества и обсуждений эффективности работы; и только 10% должно происходить на основе формальных учебных активностей, таких как тренинги, чтение книг и статей. Тем не менее, следует помнить, что эти числа лишь догадки, основанные на исследовании, содержащем опрос руководителей о факторах их успеха. Это не является научным фактом или рецептом того, как лучше подходить к развитию людей.

Вместо этого, если вы действительно хотите ускорить развитие своих сотрудников, вам необходимо принять тот факт, что наилучший рецепт развития сотрудников будет отличаться для разных людей.

Для некоторых людей может оказаться, что именно тренинги будут наилучшим образом влиять на их развитие. Различные компетенции требуют различных видов обучения. Например, в то время как существуют доказательства того, что политическая просвещённость и навыки коммуникации наилучшим образом изучаются во время коучинга и непосредственного опыта, исследования также предполагают, что развивать другие навыки лучше классическим обучением, по крайней мере, на начальных стадиях. Так, стратегическое мышление может быть улучшено за счёт более формальных методов обучения.

Так что наше последнее правило ускорения обучения, это не забывать о традиционных тренингах.


Использование ускорителей

Скорость развития людей значительно варьируется между различными индустриями и странами. Но существует исследование, предполагающее, что в среднем требуется 18 месяцев для того, чтобы развить исполнителя до передового руководителя, и 29 месяцев для того чтобы развить перспективного руководителя среднего звена до уровня управленца, готового к позиции в высшем руководстве.

В настоящее время наиболее распространённым подходом к ускорению развития является выделение группы людей и затем разработка программ развития для них. Это не плохо, но в данном случае вы в значительной мере полагаетесь на удачу. Потому что, как мы описали выше, наилучшим образом работают две вещи. Индивидуальный подход и фокус на разработке «поддержки обучения», сопровождающей развивающие активности для обеспечения их эффективности.

Несомненно, это потребует больших усилий на обдумывание и больших затрат ресурсов, чем простое предоставление нескольких программ развития. Но эта потребность в ресурсах и инвестициях необязательно будет намного больше. И если вы хотите ускорить развитие сотрудников, то коротких путей, к сожалению, не существует.


Материал подготовлен на основе перевода оригинальной статьи, сделанного ABC Consulting.
Следите за нашими новостями

Обсуждения закрыты для данной страницы

другие новости